LE SYSTEME INTERMARCHÉ - « TOUS POUR UN, UN POUR TOUS »

« Dieu a sagement agi en plaçant la naissance avant la mort.

Sans cela, que saurait-on de la vie ? » (Alphonse ALLAIS)

 

RAPPEL : l’Histoire a toujours eu une grande importance, car aussi bien dans la vie professionnelle que dans la vie familiale, le passé qu’on peut appeler l’histoire avec un petit « h » explique bien des choses depuis leurs origines.

 

Après les trois articles couvrant la période 1844 - 1984 concernant les origines de ma famille suivies du cursus personnel éclectique d'un autodidacte pour lequel certains d'entre vous me posaient des questions :

1 - « LA SAGA DE LA FAMILLE PAIRET-FLEURY… »

2 - « L’APPRENTISSAGE DE LA VIE DU RAVI DE LA CRECHE… »

3 - « LA VIE A DEUX… ENFIN, C’EST-CE QU’ON CROYAIT ! »

 

Voici la suite… sous le titre de :

4 - « TOUS POUR UN, UN POUR TOUS - LE SYSTEME INTERMARCHÉ »

qui sera bientôt suivi de:

5 - « ENFIN ADULTES, DU MOINS C’EST-CE QU’ON PENSAIT ! »

 

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Pour l’intérêt de tous et pour cette fois-ci, contrairement aux trois précédents articles qui concernent mes origines et mon cursus, ce 4ème article ne sera pas confidentiel car il est très instructif sur le plan d’un système de distribution qui sort de l’ordinaire et qui nous a passionné (mais qui a présenté quelques faiblesses qui nous ont fait changer de direction lorsque nous avons été prêts à l’adopter…)

 

J'ai donc pensé intéressant de vous en faire profiter !

 

Après mon rapide passage à la direction logistique opérationnelle de la franchise des quincailleries traditionnelles « CATENA » que détenait l'entreprise QUERCYMÉTAL à CAHORS, où j'ai participé à l'expérience de « LMBO » que voulait, coûte que coûte, mettre en place en 1983 le nouveau gouvernement socialiste BEREGOVOY et son ministre de l'Économie d'alors, Edith CRESSON, qui avait choisi cette entreprise pour élaborer le modèle Français de « LMBO ou Leverage Management Buy Out » plus connu sous le sigle « RES = Reprise d'Entreprise par ses Salariés », j'ai tout naturellement atterri chez les Mousquetaires de la Distribution... Franchise quelque peu atypique qui présente la particularité d'être une entreprise où les Franchisés sont aussi les Franchiseurs, à savoir une sorte de COOPÉRATIVE d'un nouveau type... 

 

Mais je me suis largement exprimé sur le sujet dans l'article « LA VIE A DEUX… ENFIN, C’EST-CE QU’ON CROYAIT ! » que vous pouvez consulter en me demandant le mot de passe confidentiel car je ne tiens pas à voir analyser mon cursus professionnel et privé par des inconnus plus ou moins bien intentionnés et encore moins le retrouver sur Google...

 

Je vais donc introduire cet article en commençant par une petite anecdote de la fin de cette expérience vécue avec les Mousquetaires de la Distribution… Vous comprendrez mieux la suite !

 

Dans le roman des Trois Mousquetaires d’Alexandre DUMAS, leur devise est citée sous la forme « Tous pour un ! Un pour tous ! », et non pas « Un pour tous, tous pour un ! », comme on a tendance à le croire. C’est la forme inversée - et donc erronée - en latin, « Unus pro omnibus, omnes pro uno » qui est, en fait, la devise traditionnelle de la Confédération Helvétique que l’on confond souvent avec celle de Cyrano !

 

Cela dit, pour expliquer que c’est bien la devise citée par Alexandre DUMAS qui a été adoptée par le Groupement INTERMARCHÉ.

 

Pour moi, l’aventure INTERMARCHÉ dont je n’avais pas démérité ainsi que vous pourrez vous en apercevoir plus loin s’est arrêté net au moment où, après avoir été « Agréé » et que l’on nous ait proposé deux projets, à Martine et moi-même - car devenir « Mousquetaires de la distribution » est toujours une affaire de couple - nous avons du refuser de poursuivre l’aventure, et l’un, et l’autre, et, de fait, renoncer aux projets qui nous étaient proposés, pourtant fort intéressants sur le plan financier.

 

Le premier projet proposé était la reprise du Supermarché INTERMARCHÉ de BELLEVILLE-SUR-SAÔNE dans le RHÔNE que souhaitait nous confier le Vice-président de région, un beaujolais du cru au bon sens vigneron, originaire de la région, qui m’avait pris en sympathie et dont c’était le navire amiral - mais comme il en avait deux autres, et qu'il avait passé la soixantaine, il souhaitait diminuer la voilure pour souffler un peu en se recentrant sur les deux premiers créés qui étaient situés près de l'ARBRESLE et de TARARE.

 

L’autre projet qui nous était proposé était une création, ex-nihilo, du Supermarché INTERMARCHÉ à LAPALISSE dans l’ALLIER, le pays de ce Monsieur qui avait porté la vérité comme un dogme et qui, « un quart d’heure avant sa mort vivait, parait-il, encore ».

 

Mais comment pouvions-nous avoir confiance en un système qui acceptait d’abriter en son sein des caciques qui l’avaient délibérément dévoyé sans être seulement inquiétés à défaut d’en être exclus?

 

Vous en saurez plus en lisant l’article. J’ai donc suivi la sage intuition de Martine, ce qui n’enlève rien à la formidable expérience que peut représenter la création d’une entreprise à travers le Groupement INTERMARCHÉ… Mais hormis quelques exceptions, nous n’avions plus confiance aux hommes qui nous entouraient alors comment faire jouer la solidarité et s'épanouir dans de telles conditions ?

 

Fidèle à ma ligne de conduite de probité et de vérité, la sanction ne s’est pas fait attendre !

 

Le 1er novembre 1987, à l’issue d’un processus spécialement écourté en ce qui nous concernait, nous étions allés, Martine et moi, à la demande de mon adhérent Vice-président de la base que je dirigeais à l’audition d’agrément du Groupement pour y être reçus comme « postulants », c'est-à-dire futurs adhérents; dès notre retour, après nous être mutuellement consultés avec Martine, nous avons refusé l’adhésion, et le Président de région me signifiait mon licenciement pur et simple en tant que chef de la Base de TREVOUX dans l’Ain.

 

Mais comme il se doutait bien que cela risquait fort de créer quelques remous au sein même du Conseil d’Administration du Groupement qui m’avait auditionné en présence de la Gendarmerie Nationale et à huis clos à la suite de la délicate affaire de la Base de PEYNIER-ROUSSET (cf. en fin d'article), il avait demandé l’intercession d’un cabinet juridique spécialisé dans les affaires et plans sociaux pour se défausser quelque peu du problème.

 

« UNIJURIS », le cabinet juridique du Groupement INTERMARCHÉ en question avait donc délégué un médiateur musclé qui, au lieu de me virer comme un salarié « persona non grata » m’a fort bien conseillé et heureusement facilité la tâche.

 

Le hasard a bien fait les choses ! Il se trouvait que le médiateur en question n’était autre que Daniel PALFROY, le plus jeune Frère de mon copain Georges PALFROY, de Saint-Etienne (cf. l’article sur la SAGA FAMILIALE ») qui avait fait des études de droits et avait atterri dans le cabinet « UNIJURIS » qui n’était ni plus ni moins que le cabinet-conseil du Groupement INTERMARCHÉ ! Le monde est tout de même petit, et j’avais de la chance d’avoir affaire, une seconde fois dans le groupement, à un homme droit, juste et empathique : Daniel!

 

Bref, Daniel a fait son métier de médiateur de Ressources humaines de façon loyale et connaissant bien une précédente intervention quelque peu atypique qu’il avait été amené à faire pour le Groupement, m’a conseillé d’accepter ce que les adhérents de la Base réunis en Conseil me proposaient et l’indemnité de transaction qu’il avait poussée à la limite de ce qui pouvait être admis, arguant que de toutes façons « qui veut noyer son chien l’accuse de la rage », et de tourner définitivement la page en faisant en sorte que cette issue ne puisse me porter préjudice à l’avenir, bien au contraire.

 

De fait, je signais une transaction le 10 novembre qui a porté à prés de 400.000 F le niveau de ma cagnotte INTERMARCHÉ et, la semaine suivante, alors que je me trouvais normalement pendant trois mois encore en préavis, comme par hasard, j’étais approché une nouvelle fois par CAPFOR, ce même chasseur de tête breton lié à Jean-Pierre Le ROCH qui m’avait sélectionné pour entrer dans le Groupement lors de mon passage en outplacement à PARIS après l’aventure QUERCYMÉTAL.

 

Et quelques jours après, avant même la fin de mon préavis, le 1er décembre 1987, j’étais embauché par un grand groupe anglo-saxon de la distribution et je ne perdais rien au change, après les difficiles événements que j’avais du vivre pendant mon passage dans le Groupement INTERMARCHÉ.

 

Alors maintenant, et maintenant seulement, je vais vous conter la création, le fonctionnement génial du Groupement INTERMARCHÉ, et ce qui m’est arrivé pour que nous décidions de ne pas poursuivre dans cette voie. Vous comprendrez ensuite pourquoi je l’ai quitté, mais en d’autres circonstances, sachez que je l’aurais bien intégré, tant l’aventure proposée était passionnante !

 


 

 

1 - HISTORIQUE DU GROUPEMENT INTERMARCHÉ

 

Le « Groupement des Mousquetaires de la Distribution » n’a été créé qu’en 1969 sous l’impulsion d’un homme atypique et charismatique du nom de Jean-Pierre Le ROCH, un des compagnons d’armes d’Édouard LECLERC - puisque nous parlons de mousquetaires - pour la plus formidable expansion qu’ait pu connaître la grande distribution en France et en Europe à la fin des trente glorieuses.

 

Au départ, Jean-Pierre Le ROCH est issu d’une modeste famille de paysans bretons. A la fin de la guerre - il n’a que 17 ans - avec ses parents, en quête d’une vie meilleure, il quitte la France pour émigrer au Brésil. Là-bas, il apprend à la fois le goût d’entreprendre et celui de l’aventure.

 

En effet, devenu garagiste à São Paulo, et passionné de sports mécaniques, il réussit à devenir champion du Brésil de course automobile.

 

Il ne rentre en France qu’à 28 ans et y rencontre dès son retour à Landernau, Édouard LECLERC, un breton lui aussi, lui-même fils d’épicier, qui avait imaginé un système de distribution alimentaire original.

 

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Édouard LECLERC à ses débuts puis avec son successeur, son fils Michel

 

Édouard LECLERC avait adopté à la lettre l’attitude politique syndicale de son mentor du Lot, Pierre POUJADE, qui militait depuis 1953 pour la défense des commerçants et des artisans parce qu’il considérait que les grandes surfaces de distribution qui commençaient à s’ouvrir un peu partout en France tout comme les grosses entreprises agro-alimentaires allaient mettre en difficulté l’existence même du petit commerce de proximité et de l’artisanat.

 

Pour vous donner une idée de l’ampleur de cette contestation dans les années 50, le mouvement « Poujadiste », il convient de le rappeler, est arrivé à faire élire 52 députés aux élections cantonales de 1956 ! (12%, tout de même, de l’Assemblée Nationale)…

 

Édouard LECLERC à l’instar de Pierre POUJADE, voulait réagir contre la concurrence des grandes surfaces qui attiraient les consommateurs en spoliant les petits producteurs, a conçu de les attirer, lui, avec des prix défiant toute concurrence dans un esprit quelque peu réactionnaire tout en composant et en redonnant l’avantage aux petits producteurs.

 

Il imagine ainsi « la vente en direct du producteur au consommateur » en court-circuitant tous les intermédiaires qu’il considère inutiles et coûteux, dans des « centres de distribution alimentaire » spartiates, en fait, très souvent d’anciens garages, où des entrepôts à la périphérie des villes où la marchandise est mise à disposition des consommateurs qui se servent directement dans les cartons disposés en allées sur des palettes posées à même le sol avec un petit charriot à roulette qui va devenir ce qu’on nomme de façon générique aujourd’hui « un caddie » du nom du fabricant de ces charriots en fil de fer.

 

Comme le système ne nécessite que très peu d’investissement, forcément les marges commerciales peuvent être réduites à leur plus simple expression.

 

Édouard LECLERC, lorsqu’il le rencontre, convainc sans difficulté Jean-Pierre Le ROCH d’ouvrir un tel centre de distribution et ce dernier installe le 60ème « Centre distributeur LECLERC » à Issy-les-Moulineaux dans la région parisienne.

 

En quelques années, Jean-Pierre se passionne pour le système, à tel point qu’il devient rapidement le secrétaire général du Groupement LECLERC.

 

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Jean-Pierre en 2006 peu de temps avant son décès.

 

Mais au cours de ces 10 années d’expérience de cette nouvelle forme de distribution il a vite fait de se rendre compte d’une faille, ou ce qu’il considère comme telle, dans le système LECLERC.

 

Pour obtenir les prix de marchandises les plus bas possible, chaque centre distributeur est obligé de commander aux grands producteurs et industriels agro-alimentaires de grosses quantités de marchandises - à savoir au moins par camion entier dans la plupart des cas, mais...

  • D’abord, ça coûte cher en immobilisation financière même si on obtient des conditions de règlement intéressantes – en moyenne à prés de 60 jours, alors que les consommateurs paient leurs achats en cash le jour même.
  • Et surtout, ça oblige chaque centre à avoir un entrepôt périphérique où stocker la marchandise en trop, car tout le contenu d’un camion ne peut être mis en vente dans le centre distributeur, faute de place et ça ne serait pas très pratique.

 

Prenons par exemple du sucre en morceaux: pour obtenir le meilleur prix en commandant directement au sucrier Béghin-Say, il faut, et c’est logique, acheter un camion complet de sucre… Mais on n’en a besoin que d’une seule palette dans le centre distributeur, même si elle doit être remplacée tous les jours ou tous les deux jours. Les 29 autres palettes contenues dans le camion, il faut bien les stocker ailleurs que dans le centre.

 

Donc chaque « Centre Distributeur LECLERC » est obligé de s’équiper d’un entrepôt non loin du Centre et d’une camionnette pour stocker tous ces surplus et les ramener au centre petit à petit, et il mettra une à plusieurs semaines à les écouler.

 

Alors, à l’automne 1969, au grand dam d’Édouard LECLERC qui ne suit absolument pas Jean-Pierre sur ce terrain parce qu’il est trop attaché à l’idée de « la vente en direct du producteur au consommateur », Jean-Pierre préconise d’envisager qu’un seul entrepôt local puisse approvisionner plusieurs centres distributeurs ce à quoi s’oppose fermement Édouard qui considère que, ce faisant, on allait rajouter un des intermédiaires qu’il s’était évertué à supprimer.

 

Jean-Pierre LE ROCH décide alors de faire du forcing et demande officiellement en réunion de concertation aux adhérents LECLERC de se prononcer sur son idée et ce sont plus des trois quarts des adhérents qui suivent Jean-Pierre à savoir 75 Centres Distributeurs sur les 95 que comprenait le Groupement.

 

N’arrivant pas à convaincre Édouard de le suivre, Jean-Pierre fonde alors une nouvelle enseigne que sans débordement d’imagination il va tout naturellement nommer les « Centres EX » (sous-entendu « Ex-LECLERC » !) pour profiter de la notoriété du système dont il prend le leadership en tant que Président du Groupement des « Centres EX ».

 

Et l’enseigne va fonctionner pendant quatre ans avec cette nouvelle structure, à savoir, un entrepôt central où viennent s’approvisionner avec une camionnette leur appartenant la dizaine ou plus des « Centres EX » les plus proches.

 

Toujours par souci d’économie, Jean-Pierre décide d’alléger la tâche des centres en faisant que le transport entre l’entrepôt et les centres soit à la charge de l’entrepôt qui en partage les coûts en les mutualisant pour les faire baisser au maximum.

 

En 1973, il se trouve que par souci de pérenniser son enseigne de stations-service, la compagnie pétrolière américaine « Exxon Mobil » s’est mis en tête de racheter toutes les enseignes qui comprennent la consonance « EX » dans leur nom.

 

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Bien entendu, le groupement des « Centres EX » est concerné en premier en France et Jean-Pierre LE ROCH négocie très cher ce rachat d’enseigne. Le prix payé par Exxon- Mobil lui permet de proposer à chacun des adhérents l’idée géniale de remplacer l’enseigne « EX » par une enseigne pensée en réunion d’adhérents organisée sous forme de brainstorming.

 

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Jean-Pierre Le ROCH (au centre) lors de la 1ère AG des « EX »

 

L’Enseigne finalement adoptée en partant des termes « indépendant », « supermarché », « magasins interdépendants », et la trouvaille d’Alexandre DUMAS « tous pour un, un pour tous » pour marquer cette volonté d’entraide, le concept ressort enfin sous la forme « INTERMARCHÉ, les mousquetaires de la distribution » en adoptant la devise « TOUS POUR UN, UN POUR TOUS » que l’on a évoquée en début d’article, et en imaginant toute un rituel d’adoubement du nouvel adhérent ainsi qu’une signalétique à l’instar des Mousquetaires du Roy qui lui ont fait dire un jour : « Je suis venu à la distribution par hasard, mais au lieu d’y découvrir un métier, j’y ai découvert les rapports humains. »  

 

Et c’est dans cet état d’esprit que sont mis en place les premiers supermarchés INTERMARCHÉ avec comme devise celle d’Alexandre DUMAS que nous avons vue plus haut,  

 

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Un des tous premiers « INTERMARCHÉ » avec l’ancien logo

 

Et ils affirment comme crédo :

 

  • Des prix bas : Apporter le mieux-être au plus grand nombre en agissant sur les rouages de l’économie, tel est le principal credo des Mousquetaires depuis toujours. Et, apporter le mieux-être au plus grand nombre, cela signifie entre autres, donner l’opportunité à chacun d’accéder à tous les produits.

 

Depuis leur origine, les Mousquetaires ont toujours combattu pour apporter les meilleurs prix. D’ailleurs, 40 ans après la création du groupe, les points de vente des Mousquetaires sont toujours classés en tête pour les prix les plus bas en moyenne et non sur quelques exceptions ponctuelles, n’en déplaise à tous les grands noms de la distribution depuis que la Loi sur la publicité comparative a été votée.

 

  • La proximité : pour lier le Groupement des Mousquetaires à ses clients, les Mousquetaires disposent du plus grand réseau de points de vente sur le territoire français. Un développement qui s’est fait dans la discrétion, à l’image de son leader, Jean-Pierre Le ROCH qu’on ne verra pas beaucoup dans les médias, mais qui a permis aujourd’hui aux consommateurs français de trouver en moyenne une enseigne INTERMARCHÉ tous les 17 km !

 

Si Les Mousquetaires sont proches des consommateurs sur un plan géographique, ils favorisent également depuis leur apparition dans le secteur de la grande distribution des relations privilégiées avec leurs clients. Être proche des consommateurs, c’est aussi les connaître personnellement pour les servir au mieux. La taille des supermarchés particulièrement dans les petites villes et les zones rurales permet cette relation privilégiée.

 

  • L’initiative individuelle : pour permettre à des chefs d’entreprises indépendants d’investir dans leur entreprise, les Mousquetaires ont fait le choix de la proximité et ont, à ce titre, basé leur développement sur des surfaces de vente à taille humaine.

 

C’est un choix stratégique initial qui semble être le bon lorsqu’on regarde les résultats des études les plus récentes. Permettre d’aller à l’essentiel, rapidement et à moindre coût, voilà la promesse faite aux consommateurs que Les Mousquetaires tiennent depuis 40 ans.

 

  • L’interdépendance : pour garantir la pérennité du Groupement grâce à la mutualisation des compétences et des moyens ; « Pour les Mousquetaires, l’esprit d’entreprendre et la solidarité sont des valeurs fondamentales, indissociables.  »

 

et comme nouveau logo, au lieu de « EX » ils adoptent le suivant :

 

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Le logo d’INTERMARCHÉ, ci-dessus, qui n’est apparu qu’en 1975, est composé d’un alignement de mousquetaires accompagnés de leurs épées, et évoque l’égalité et le combat mené par l’enseigne pour la défense du pouvoir d’achat des consommateurs.

 

« En guerre contre la vie chère », les Mousquetaires sélectionnent des fournisseurs petits mais performants, proposant des produits censés égaler en qualité les produits leader tout en étant vendus 20 % moins chers. Cette politique a un revers dénoncés par certains esprits chagrins, mais des solutions sont adoptées et nous les développerons plus loin, sans pour cela se transformer en thuriféraire asservi!


Rapidement, INTERMARCHÉ essaime en France, en partant notamment à l’assaut des campagnes (le coût de l’immobilier urbain était bien trop élevé au moment du démarrage du Groupement pour un commerce indépendant).

 

Dès 1974, le parc de magasins est rationalisé : une signalétique clairement identifiable, orange et noire, est alors définie, tandis que les magasins sont organisés selon un plan identique standardisé et mûrement pensé en taille et en marketing (en adoptant une analyse psycho-sociétale très fine des habitudes des consommateurs et des objectifs que les commerçants souhaitent atteindre) en partant du principe qu’une population de 20 à 25000 habitants est capable de faire vivre un projet.

 

Parallèlement est mise en place toute une structure régionale et locale qui fait que chaque entrepôt va servir dix ou douze magasins au démarrage (mais ça aura tôt fait d’être beaucoup plus par la suite pour des économies d’échelle et de moyens) qui n’iront plus s’approvisionner eux-mêmes à l’entrepôt central selon ses besoins.

 

Les achats, les frais financiers de l’approvisionnement et les frais d’entreposage sont donc mutualisés, ce qui est un gage certain d’économies par rapport à la solution préconisée par Édouard LECLERC.

 

Mais pour créer vraiment une synergie de cette forme franchise qui s’apparente plus à une structure coopérative que veut mettre en place Jean-Pierre LE ROCH, il faut organiser cette coopération entre commerçants indépendants en précisant un certain nombre de règles simples, car dans leur cas, les franchiseurs sont les franchisés.

 

Avec du bon sens et une certaine idée de l’entraide et de l’éthique, Jean-Pierre Le ROCH s’attèle à la rédaction d’un cahier des charges et, conjointement le fait savoir au grand public.

 

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A l’issue d’une réunion des Mousquetaires Bretons.

 

Les distributeurs indépendants s’organisent de fait, et il est décidé que chaque adhérent consacrera à titre bénévole, donc gratuitement, deux jours par semaine, au Groupement Mousquetaires pour assurer son bon fonctionnement: le « tiers-temps Mousquetaires » est né.

 

Chaque décision est prise de manière collective par les responsables des régions et est examinée et entérinée en amont par les responsables nationaux pour assurer une cohésion.

 

De plus, et c’est là que va s’exprimer le génie de Jean-Pierre Le ROCH, chacun des adhérents va devoir partager sa zone de chalandise avec d’autres nouveaux adhérents qu’il va avoir en charge de recruter et de former pour que rapidement tout le territoire soit occupé sans pour autant entamer sa propre zone de chalandise « normale » qui est toujours estimée au démarrage, pour un supermarché de 1000 m² de 20 à 25000 habitants.

 

Chaque adhérent va ainsi mettre un point d’honneur à mettre en selle un au moins ou plusieurs autres adhérents en les choisissant dans leur famille, leurs amis, puis, par la suite, parmi les cadres du groupement pour lesquels il deviendra normal « d’ouvrir » un supermarché après cinq à six ans de collaboration loyale.

 

L’Association des Mousquetaires va ainsi financer des SCI pour construire de nouveaux magasins qu’ils donneront à exploiter aux nouveaux adhérents qui n’auront, eux, qu’à financer une société d’exploitation de ces magasins sous forme de SARL ou de SA.

 

Mais là où cela devient vraiment génial, c’est que les anciens s’engagent à revendre aux nouveaux les parts de leur SCI au fur et à mesure qu’ils vont être capables de les racheter… à savoir, lorsqu’ils commencent à bien gagner leur vie après la période de démarrage du nouveau magasin qui dure de 3 à 4 ans, le temps de monter en pression.

 

Mais, s’ils ne le souhaitent pas ou ne le peuvent pas tout de suite pour toutes sortes de raisons, les nouveaux adhérents peuvent ne pas racheter ces parts et alors ils payent un loyer pur et simple à la SCI et cela représente des placements bien rémunérés pour les anciens qui perçoivent ainsi des revenus complémentaires.

 

Ainsi, il ne faut, dans les années 1980, que 800.000 F pour monter une Société d’Exploitation qui va avoir à financer les matériels d’exposition (linéaires, meubles et vitrines réfrigérées), la signalétique, le back-office avec l’informatique adéquate et les lignes de caisses. Cette somme peut aisément être financée par les banques pour les postulants dynamiques qui peuvent mettre sur la table leurs économies à hauteur de 30% environ, à savoir de 200 à 250.000 F seulement.

 

La première livraison de toute la marchandise est quasiment « offerte » par le Groupement qui se débrouille en fait de la faire financer en partie par les industriels…

 

Ainsi, comme les consommateurs vont payer cash ce qu’ils achètent, dès le démarrage, la société d’exploitation est capable de renouveler la marchandise qu’elle écoule au fur et à mesure de ses besoins en la payant à la semaine au Groupement qui, lui, rappelons-le, ne la règle aux producteurs qu’à 60 jours, quelquefois plus…

 

La pompe est amorcée !

 

Toujours dans un souci d’économie d’échelle et de mutualisation des moyens regroupés au niveau national, il est mis en place, pour chaque type de marchandises, des Sociétés Centrales d’Achat avec des antennes régionales qui s’installent dans les entrepôts.

 

La première existait déjà sous le nom de « SCAEX », à savoir « Société Centrale d’Achat des EX » et son nom ne va pas changer pour tout ce qui concerne l’épicerie sèche.

 

Parallèlement, on met en place la SCAB pour les boissons, vins et alcools, la SCAFRAIS pour les produits laitiers, la SCAFRUITS pour les fruits et légumes frais, la SCAGEL pour les produits surgelés, la SCAPAV pour tout ce qui est produits carnés et charcuterie, et enfin une SCA spécifique pour les « petits produits » soit alimentaires comme les épices soit petits par la taille comme les piles, les ampoules et autres petits équipements dont les colis sont trop petits pour être mis sur le chemin des préparations habituel.

 

Enfin, comme la boucherie représente une part très importante du chiffre d’affaires, il a été créé une entité spécifique qui, dès le départ, va s’allier avec un abattoir familial déjà existant en Bretagne, la SVA, pour Société Vitréenne d’Abatage à Vitré près de Rennes.

 

La SVA « Jean ROZÉ » va traiter en direct au tout démarrage du groupement l’approvisionnement en viande des boucheries de chacun des magasins (et puisque la viande doit absolument être mise à maturation pendant au moins huit jours en frigo après l’abattage, il avait été décidé qu’une partie de la maturation serait faite dans les camions de livraison frigorifiques) qui la livrait au départ en carcasses que les bouchers devaient découper dans les points de vente, mais aura tôt fait de la livrer en pièces prédécoupées sous vide dès qu’auront été mis en place des unités logistiques régionales.

 

Par la suite va se créer aussi la SCAMER pour la poissonnerie et les produits de la mer et plusieurs autres pour tout ce qui ne concerne pas directement la marchandise.

 

Par exemple, tout ce qui est informatique, que ce soit la fourniture et l’entretien du matériel des magasins, la gestion et l’amélioration du site www.intermarche.com du commerce en ligne et des logiciels, ainsi que tout le traitement des données au niveau national sera pris en charge par la STIME, une Société de prestation de services informatiques filiale à 100% d’ITM Entreprises (certaines mauvaises langues avaient traduit STIME par Société Totalement Incapable de Maîtriser les Éléments ! mais cela ne faisait référence qu’à des cafouillages bien naturels de démarrage et la STIME est rapidement devenue l’acteur incontournable de la gestion centralisée des opérations logistiques qui a contribué au développement rapide et harmonieux du système).

 

Tout ce qui a trait à la publicité est traité par la filiale REGIEX…

 

Enfin, pour contrer l'opposition du lobby des banques d'accorder l'usage tout nouveau de la carte bleue accréditive qu'elles ne mettait à disposition que contre une commission très importante de 3% du CA réalisé via les cartes, le Groupement a l'opportunité de racheter une banque tout simplement. Il s'agissait du Crédit Chimique dont voulait se débarrasser une major du business pétrolier.

 

Une fois le Crédit chimique acquis par le Groupement, plus rien ne s'oppose à l'accès au système carte bleue dont le Groupement fixe l'utilisation au strict coût financier en coupant l'herbe sous le pieds du système bancaire qui aurait bien voulu conserver l'exclusivité à défaut de monopôle!

 

Et chacune de ces centrales d’achat, dépendant du groupement central d’achat qui s’est installé rue Auguste CHABRIERES dans le 15ème ardt à PARIS vont avoir une antenne régionale sous le même toit dans les différents entrepôts régionaux avec à leur tête un cadre professionnel salarié et un adhérent bénévole en tiers-temps.

 

Et c’est là que le système se verrouille. Ce sont vraiment des professionnels qui vont être embauchés pour assurer la logistique et la bonne marche de ces filiales, mais ce sont toujours les adhérents qui vont en être les patrons et vont devoir en assumer la responsabilité en consacrant leur « tiers-temps Mousquetaire » nous l’avons vu - au moins deux jours par semaine - pour « chapeauter » chacun des salariés professionnels.

 

Ainsi sont mis en place des « binômes » pour chaque fonction d’encadrement qui, en dehors du salaire des techniciens, ne coûtent rien puisque les adhérents s’engagent sur le bénévolat de leur « tiers temps », mais, en plus, cela correspond tout à fait à l’esprit du fameux « Théorème de Peters » qui prévaut à l’époque sur l’incompétence des cadres… Je m’explique.

 

Un homme responsable, je veux parler d’un cadre, normalement constitué, va tout faire pour évoluer dans son métier. Mais ce métier, en général, il le connaît déjà bien puisqu’il a été embauché pour ça et pour son expérience. Alors, auprès de lui, son « binôme adhérent » qui effectue son « tiers-temps » va tout faire pour être à la hauteur de « son » cadre en apprenant un métier pour lequel il n’a pas forcément été formé.

 

Et, petit à petit, se met en place une formidable synergie. Chacun des adhérents va changer régulièrement de tiers temps - en général chaque année, ou quand il est vraiment bon ou stratégique, tous les deux ans - pourra évoluer dans un nouveau domaine qu’il ne connaît absolument pas mais qu’il va dynamiser justement parce qu’il ne le connaît pas et il vivra ainsi tous les rouages de l’entreprise, enrichissant ainsi ses connaissances du métier un peu plus chaque jour.

 

Chacune des fonctions vitales de l’entrepôt et du Groupement va donc être dirigée par un « binôme » qu’il s’agisse des achats de chacune des Centrales d’Achat, au national comme au régional, de la logistique, du transport, de la publicité, de la comptabilité, de l’informatique, etc…

 

Ainsi se met en place un esprit de coopération inédit mais redoutable quant à la formation des hommes, leurs compétences et la compréhension de leur métier.

 

Après cinq à six ans, voire plus, de bons et loyaux services d’un cadre salarié pour le Groupement, s’il s’avère coopérant et dynamique dans le temps, il lui sera proposé de « postuler » pour devenir adhérent à son tour.

 

Ainsi une fois l’an, en principe à l’issue de l’une des réunions de tous les adhérents d’une même région (qui ont lieu pratiquement tous les mois), vont être proposés à l’agrément quelques nouveaux « postulants ».

 

Lors de ces « commissions d’agrément », suivant en général une réunion de travail pour présenter de nouveaux produits, des promotions ou des résultats à l’assemblée régionale des adhérents, un tour de table est organisé pour agréer tel ou tel postulant en fonction de ses mérites.

 

Un chapeau de mousquetaire circule parmi les adhérents qui en général ont eu affaire à l’intéressé et on pu apprécier son esprit d’équipe et ses compétences, et chacun va placer dans le chapeau qui va tourner, en fonction du mérite ou de l’estime qu’il perçoit quant au postulant dont il est question, un chèque d’un montant minimum (mais sans préciser de maximum, si ce n’est qu’aucun adhérent n’a le doit de représenter 100% du financement) défini par le président, qui va servir à financer le projet de SCI, à savoir l’achat d’un terrain, la construction du gros œuvre et la voirie du magasin du postulant.

 

Le postulant, comme déjà indiqué, n’aura plus qu’à mettre en place une Société d’exploitation de la SCI pour faire tourner son magasin… Tout en s’engageant, à son tour, à faire de même lorsque ses revenus seront devenus et jugés suffisants pour en faire autant. 

 

Ce qui est extraordinaire c’est que tout a été mis en place pour promouvoir cet état d’esprit en profitant de toutes les aides gouvernementales mises en place à l’époque pour favoriser la création d’entreprise.

 

Le postulant va ainsi être remplacé par un nouveau cadre et être licencié purement et simplement. Pendant sa période d’indemnisation ASSEDIC, soit à peu prés 12 mois, il lui est proposé de se faire former au métier d’entrepreneur de la distribution par une officine spécialisée financée par le Groupement, de façon tout ce qu’il y a de plus légale sur le « 1% formation », à un nouveau métier qui va le conduire à créer sa propre entreprise sous forme d’une société de distribution.

 

Et il va ainsi suivre des formations spécifiques en groupe avec d’autres postulants au siège national du Groupement et en alternance sur le terrain auprès de son adhérent « parrain » qui va le former – j’allais dire le « formater » à tous les métiers de la distribution dans son propre magasin selon les critères du Groupement en attendant que sa SCI, à savoir « son projet » de nouveau supermarché, sorte physiquement de terre.

 

La veille du jour « J » de l’ouverture du nouveau projet de magasin, le postulant s’engagera officiellement à respecter les règles du Groupement et il sera promu « adhérent » par le Président de région qui lui remet symboliquement un glaive pour pourfendre les prix et défendre ses collègues Mousquetaires en une petite réception sympathique en présence des corps constitués bien sûr et de quelques politiques incontournables. La communication est pensée jusque dans ses moindres détails !

 

Enfin, pour éviter des baronnies toujours possibles, aucun adhérent n’est autorisé à créer pour lui ou sa famille plus de trois supermarchés.

 

Et c’est ainsi qu’en quelques années s’est constitué un parc énorme de plus de 2000 supermarchés presque tous identiques d’une surface de vente, en général d’un maximum de 1199 m² (en fait, cela correspondait à la limite inférieure d’une norme édictée par l’une des lois mises en place à l’époque tendant à restreindre la création des grandes surfaces de vente qui vont bientôt être sévèrement encadrées pour toute grande surface de plus de… 1200 m² !)

 

Il est bien évident que pour monter un supermarché au moindre coût, tout va être mis en œuvre pour standardiser au maximum les supermarchés et leurs aménagements.

 

Ainsi, le Groupement INTERMARCHÉ a été l’un des premiers promoteurs du bois lamellé-collé imaginé par les compagnons du devoir qui permets des portances d’un rapport qualité/prix suffisant à couvrir en deux travées de 600 m² chacune, sans aucun poteau gênant l’aménagement au centre de la grande surface, tout en permettant de prévoir son extension, si le besoin s’en faisait sentir un jour.

 

De plus, il convient de le signaler, le bois lamellé-collé est hautement sécuritaire car, en cas d’incendie, une telle structure met beaucoup plus longtemps qu’une structure métallique à être détruite et surtout ne peut pas s’effondrer immédiatement comme, hélas, le fait une structure métallique chauffée au rouge par un incendie.

 

11 structure de 1200m en lamellé-collé.JPG
Charpente traditionnelle en lamellé-collé recouverte de caissons de bardage isolés.

 

Voici une petite vidéo explicite quant à la structure choisie :

 


 

 

Par la suite, en 1986, le Groupement des Mousquetaires est amené à décliner son concept sur un format de surface plus modeste (supérettes de 600 m², soit une demi structure de supermarché) en lançant l’enseigne ÉCOMARCHÉ dans des petites villes de moins de 20000 habitants et en zone rurale.

 

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En 1991, le Groupement des Mousquetaires complète son portefeuille d’enseignes alimentaires avec la création de l’enseigne de proximité « Relais des Mousquetaires » qui permet à un épicier ou autre petit commerce traditionnel de village de servir de dépôt local pour les 20/80% des marchandises indispensables au consommateur, qui dépend et est approvisionné par le plus proche INTERMARCHÉ ou ÉCOMARCHÉ et avec celle de hard discount alimentaire « CDM » (le Comptoir des Mousquetaires - CDM est remplacée par « NETTO » en 2001) pour contrer la floraison des discounters allemands ALDI, LIDL, NORMA qui s’est développée en France dans les années 1980 et autres français ED-l’épicier ou DIA lancés pas CARREFOUR pour les mêmes raisons.

 

14 Façade NETTO.JPG

 

 

 

2 - DIVERSIFICATIONS EN NON-ALIMENTAIRE


Le modèle INTERMARCHÉ est rapidement dupliqué par le Groupement des Mousquetaires au fur et à mesure que de nouveaux marchés « porteurs » sont détectés pour compléter l’offre des enseignes alimentaires comme nous venons de le voir INTERMARCHÉ, ÉCOMARCHÉ et le Relais des Mousquetaires (qui vont d’ailleurs rapidement évoluer comme nous le verrons plus loin) et sont ainsi créées les enseignes :

 

  • BRICOMARCHÉ, lancée en 1979,
  • RESTAUMARCHÉ, en 1980, renforcé en 2012 par le concept POIVRE ROUGE,
  • STATIONMARCHÉ, en 1982 (devenue « ROADY » en 2005),
  • VÊTIMARCHÉ et LOGIMARCHÉ, en 1986, pour le vêtement et le mobilier,
  • PROCOMARCHÉ, en 1988 (spécifique pour les métiers de bouche, disparu depuis),
  • ESPACE TEMPS, en 2002 pour les produits culturels.

 

 

Récapitulatif des enseignes du Groupement des Mousquetaires

Enseignes

Description

Surface moyenne

Nombre de magasins en France*

31 Inter moderne 2.JPG

PV alimentaires de proximité

Lancée en 1974

600 à 3000 m²

(1800 m² en moyenne)

1492

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PV alimentaires en zone rurale

Lancée en 1991

400, 600, 800 m²

317

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Pour les villages sans épicerie

Lancée en 1991

100 m²

400

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PV alimentaire hard-discount

Lancée en2001

650 m²

318

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Restauration traditionnelle

Lancée en 1980

300 m²

73

16 exterieur_bricomarche_pt.jpg

Bricolage et jardinage

Lancée en 1979

1500, 2300 ou 3000 m²

463

 LOGIMARCHÉ

Bricolage (zone rurale)

Lancée en 1986

540 et 800 m²

69

18 exterieur_roady_pt.jpg

 Centre auto réparation rapide

STATION-MARCHE en 1982

puis ROADY en 2005

700 m²

134

 VÊTIMARCHÉ

Habillement

Lancée en 1986

1000 m²

163

19 exterieur_espace_temps.JPG

Culture et loisirs

Lancée en 2002

700 m²

8

* données fin 2004

 

 

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19-1 nouveau restau poivre rouge.JPG

 

 

3 - ORGANISATION DU GROUPEMENT DES MOUSQUETAIRES

 

Chaque point de vente à l’une ou l’autre des enseignes du Groupement est exploité par un adhérent Mousquetaire au travers d’une société qu’il contrôle majoritairement.

 

Aujourd’hui, Les Mousquetaires comptent 3100 adhérents, dont plus de 1300 sont associés dans la Société Civile des Mousquetaires (SCM). La SCM est propriétaire à 100 % d’ITM Entreprises qui contrôle les structures communes. Ce sont donc les adhérents qui élaborent la stratégie des enseignes dont voici le schéma de structure :

  

20 ITM-Entreprises.JPG

  

4 - UNE STRATEGIE D’INTEGRATION INDUSTRIELLE


Par ailleurs, INTERMARCHÉ mène une stratégie d’intégration industrielle dynamique.

 

Le Groupement des Mousquetaires a été amené à posséder ses propres unités de productions pour plusieurs catégories de produits alimentaires, soit 44 usines qui traitent aussi bien des produits de la mer, des pâtisseries, des produits d'abattage, de charcuterie, de boissons, etc…

 

Parmi les grands distributeurs, le Groupement INTERMARCHÉ est en effet le seul à produire plus du Tiers des marchandises qu’il distribue !

 

C’est en ce sens que je souhaitais en parler en début d’article car les mauvaises langues vous diront que c’est après avoir pris à la gorge les petits producteurs en négociant des prix toujours plus bas que le Groupement a mis à genoux un certain nombre d’entre eux.

 

Je voudrais là m’inscrire en faux, car, d’abord, il n’a pas été tout seul à négocier des prix bas car c’était vital, mais il a été le seul à tendre la main à ses producteurs qui ne s’en sortaient pas et qui de toute façon, pour la plupart, auraient disparu s’ils n’avaient été repris.

 

La stratégie d’acquisition est simple, d’ores et déjà, par rapport aux grandes marques nationales, le Groupement fait l’économie des coûts de publicité, et de commercialisation puisque le réseau des supermarchés du Groupement est capable d’absorber à lui seul la totalité de la production qui est du même coup contrôlée et adaptée aux besoins réels.

 

Et je dois dire que s’ils sont demeurés très « durs en affaires » les adhérents pour la plupart ont joué le jeu et l’éthique qu’avaient insufflés Jean-Pierre Le ROCH dans les relations du Groupement avec les consommateurs qui ne demeurent pas un concept de façade.  

 

Par exemple, savez-vous que, pour les produits de la Mer, les Mousquetaires sont devenus le premier armateur de pêche français, avec une quarantaine de navires ?

 

21 Scapèche.JPG

 

La filiale en charge des produits de la mer, la SCAMER consciente des difficultés rencontrées par l’armement de pêche LUCAS en 1994 qui a du cesser ses activités immobilisant 5 bateaux et les 70 marins composant les équipages saisit cette opportunité pour se doter d’un outil propre à son activité en rachetant cet armement qui devient l’armement « PÉTREL » en 1995 en créant pour chapeauter cette activité industrielle l’entité SCAPÊCHE.

 

Puis, la crise touchant plusieurs autres armements, les Mousquetaires, sous l’impulsion de son leader breton Jean-Pierre Le ROCH sont amenés à racheter les armements : 

    • COMASUD (3 thoniers senneurs océaniques de 55 m en 1999, qui pêchent 10000 tonnes de thon par an dans l'Océan indien et à l'Ouest de l'Afrique),
    • SPARFEL (du Guilvinec, 14 chalutiers en 2001),
    • NICOT (de Concarneau, 8 chalutiers en 2003 »).

 

Ces navires innovent… toujours par souci d’économie, ils travaillent alors en bases avancées et ne rentrent à Lorient que pour l'entretien une à deux fois par an.

 

Les rotations d'équipages sont effectuées par avion, puis par car jusqu'à LOCHINVER (ÉCOSSE) ou par hélicoptère à partir des iles Kerguelen dans le pacifique sud.

 

Pour l’hémisphère nord, le poisson est descendu par un cargo frigorifique (« fishcarrier ») acheté par l'armement PÉTREL qui le rebaptise le « PÉTREL » (« ex-VILLA EUSTASIA », de 1981, long de 83 mètres, dont les cales ont une capacité de 1500 tonnes, et 3 grues de manutention). Il descend les cales pleines de poissons péchés par les navires du groupe, et remonte avec des vivres et du matériel de remplacement.

 

22 Pétrel.JPG
Le « PÉTREL » avant qu’il ne soit repeint aux couleurs des Mousquetaires.

 

 

Plus tard, le convoyage se fera par camion frigorifique, de l'Écosse jusqu'à Lorient ; le « PÉTREL » ayant été revendu.

 

Tous ces armements sont regroupés depuis 2005 sous la filiale industrielle « SCAPÊCHE » (Société Centrale des Armements mousquetaires à la PÊCHE) qui s’est constituée avec un siège social à Lorient (//www.scapeche.fr/).

 

La SCAPÊCHE représente 20 % des apports de la criée de LORIENT-KEROMAN pour un chiffre d'affaires annuel de 38 millions d'euros.

 

Les espèces pêchées sont : lieu noir, lingue, sabre noir, baudroie, merlu, grenadier, églefin, merlan, sardine, raie, merlan, limande, baudroie, cabillaud, Saint-Pierre, thon, légine, et tourteau.

 

Actuellement, la flottille INTERMARCHÉ (17 bateaux, immatriculés sur Lorient, au Guilvinec et aux Iles Kerguelen dont 14 chalutiers, 1 bolincheur - ou sardinier, 1 palangrier et 1 caseyeur – navire utilisant des casiers pour pêcher tourteaux, homards et étrilles) pêche environ 15000 tonnes de poissons par an au large de l'Écosse et de l'Irlande mais aussi vers les Terres australes françaises.

 

23 Jean Leclerc.JPG  24 Lapérouse.JPG  25 Mariette Le Roch.JPG
Les chalutiers « Jean LECLERC », « LAPEROUSE », « Mariette Le ROCH »

 

En effet, depuis 2002, le palangrier « ÎLE DE LA RÉUNION » pêche la « légine » au large des ÎLES KERGUELEN. C'est un bateau-usine moderne qui transforme et congèle sur place le poisson en filets au fur et à mesure de sa pêche.

 

Pour ceux qui ne connaissent pas la « légine »… Il s’agit d’un carnassier qui peut atteindre plus de 2m et 80 Kg qui vit prés de 35 ans et dont la chair blanche et fondante se rapproche de celle de la lotte ou baudroie avec une forte valeur ajoutée d’environ 30 € le Kg. Seule la pêche à la palangre est autorisée pour ce poisson dont la pêche est strictement réglementée aux îles australes KERGUELEN et CROZET.

 

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La Légine…

 

 

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      Le Palangrier « Ile de la Réunion » immatriculé aux Îles Kerguelen (France).

 

Au total, ce sont maintenant près de 300 marins et officiers qui naviguent pour la « SCAPÊCHE ».

 

Les Mousquetaires possèdent également un impressionnant catalogue de marques parmi lesquelles :

  • Monique RANOU pour la charcuterie,
  • Jean ROZE pour les produits à base de viande,
  • Capitaine COOK pour les conserves de poissons,
  • CHABRIOR pour les biscottes et biscuits,
  • SAINT ELOI pour les conserves et surgelés de légumes,
  • FIORINI pour les pâtes et sauces alimentaires,
  • ADELIE pour les glaces,
  • BOUTON D’OR pour les huiles et chips,
  • APTA pour la droguerie,
  • PATURAGES pour les produits laitiers,
  • LABELL pour les produits en papier,
  • IVORIA pour les chocolats,
  • CANAILLOU pour les produits pour animaux domestiques,
  • PAQUITO pour les boissons aux fruits,
  • ANTARTIC pour les Sodas,
  • WILLIAM pour les sirops,
  • KIRBY pour les boissons élaborées,
  • LUCHON et AIX-LES-BAINS pour les eaux minérales,
  • etc.

 

qui ne sont donc vendus que par les enseignes INTERMARCHÉ, mais que les consommateurs  grand public ont assimilé à des produits nationaux pour certains (car ils l’étaient bel et bien avant d’être consolidés dans le Groupement !

 

Ces « PNF » (Produits de Nos Filiales) sont tous des « produits maison » fabriqués par le Groupement lui-même dans ses propres usines. Ces « PNF » alimentent près de 35 % des ventes, un meilleur score que celui de tous les concurrents distributeurs.

 

NB : il ne faut pas confondre les « PNF » avec les « PNM » (Produits à Nos Marques ») fabriqués par des industriels auxquels le Groupement achète aussi des produits de Marques nationales comme le fond la plupart des autres distributeurs qui les nomment MDD (Marques De Distribution) et des produits MDD aux marques appartenant au Groupement.

 

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Les plus connus des PNF INTERMARCHÉ


 

Cette stratégie permet notamment de contourner les situations de quasi-monopole, par exemple, sur le marché de l'eau, détenu par Danone et Nestlé…

 

Prenons maintenant quelques autres exemples significatifs de filières et filiales industrielles:

 

Les abattoirs de la SVA « Jean ROZÉ » à VITRÉ sont les plus grands abattoirs de France et ils arrivent à approvisionner la quasi-totalité des supermarchés INTERMARCHÉ, par le truchement de leurs 5 sites d’abattage, 4 usines de produits carnés élaborés, et 12 bases logistiques qui couvrent toute la France métropolitaine.

 

Ils représentent pour 2012 : 3650 salariés, 1,4 milliards d’Euros de Chiffre d’Affaires, 250000 tonnes de viande abattue dont 120000 de bœuf, 100000 de porc 18000 de veau 5000 d’ovins et élaborent 43000 tonnes de produits finis !

 

La filiale « ANTARTIC » se situe à SAINT MARTIN D’ABBAT, prés d’ORLEANS, où une usine d’embouteillage a produit 360 millions de litres de boissons en 2012 (jus de fruit PAQUITO, sirops WILLIAM, sodas ANTARTIC, boissons KIRBY et eaux minérales Saint BENOÎT).


Elle a fait, en 2012, un chiffre d’affaires de 150 millions d’Euros.

 

 

5 – UNE EXPANSION INTERNATIONALE


En 1988, INTERMARCHÉ inaugure son premier supermarché espagnol. 1991 voit l’arrivée d’Intermarché en Belgique et au Portugal. En 1997, Intermarché ouvre des magasins en Pologne.

 

A partir de 1995, la plupart des autres enseignes du Groupement se développent à leur tour en Europe, principalement au Portugal, en Belgique, en Pologne, en Bosnie et en Espagne.

En Europe de l’Est, INTERMARCHÉ ouvre des magasins alimentaires à l’enseigne INTERNEX, en Bosnie (1999), Roumanie (2002) et Serbie-Monténégro (2004).

 

Depuis 1997, le Groupement des Mousquetaires signe régulièrement des alliances avec des distributeurs étrangers :

 

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En 2013, état des alliances avec les Groupement.



Sur le plan européen, une centrale d’achat internationale alimentaire, AGENOR, a été créée en 1997. Basée en Suisse, AGENOR est un véritable centre d’observation des stratégies et des marchés.


Fin 2000, Les Mousquetaires ont créé une centrale d’achats internationale non alimentaire, baptisée ARENA.



6 - CONCEPTS DE L’ENSEIGNE
INTERMARCHÉ


La plupart des magasins INTERMARCHÉ sont du format supermarché et disposent de nos jours d’une surface de vente comprise entre 600 et 4200 m².

 

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4 nouveaux concepts dont un grand supermarché (> 2800 m²) et le traditionnel (<2000 m²)

 

 

En effet, depuis 2004, INTERMARCHÉ axe le développement et la rénovation de son parc de magasins selon 3 concepts différents, déterminés à la fois en fonction de la surface de vente et de l’implantation, rurale ou urbaine. L’enseigne ÉCOMARCHÉ a quasiment disparu.


A l’instar des autres grands distributeurs, INTERMARCHÉ a réfléchi à la création de nouvelles enseignes pour différencier ces différents types de supermarchés.

 

Ainsi, à partir de 2012, INTERMARCHÉ a su se moderniser et s’adapter au fil du temps tout en gardant sa vocation originelle : celle d’aider les clients à mieux vivre au quotidien et à acheter au meilleur prix.

 

INTERMARCHÉ se décline dorénavant en 4 formats que l’on repère par la mention qui le spécifie placée immédiatement sous le nouveau logo de l’enseigne.

 

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INTERMARCHÉ « Hyper » Avec ses 4 200 m2, cet hyper à taille humaine propose une gamme complète en alimentaire (marques nationales, produits locaux et saisonniers), et un non-alimentaire très étoffé avec des produits techniques et du conseil, du petit et du gros électroménager et des produits textiles.

 

INTERMARCHÉ « Super » généraliste traditionnel avec ses 2 000 m2, propose une offre équilibrée entre alimentaire et non alimentaire, cohérente grâce à un travail sur les marques, et modernisé avec plus de produits de grande consommation.

Sur les 2 000 m2 du point de vente en zone périurbaine, 90% sont consacrés à l’alimentaire. Tous les rayons déclinent une offre de choix et de qualité, avec un accent mis sur le bio, l’équitable, le « snacking », les produits ethniques et les produits « santé ».

 

INTERMARCHÉ « Contact » où l’approche des Mousquetaires est ici celle d’une place de marché : une offre concentrée sur 1 000 m2, tout en gardant l’esprit convivial et le confort d’un commerce de proximité pour répondre aux besoins d’une clientèle familiale et rurale.

 

INTERMARCHÉ « Express » Avec ses 700 m2 en centre ville de grandes métropoles, ce magasin propose une offre complète en alimentaire qui répond à tous les besoins de la famille. 100 % libre-service, l’offre est composée de produits pratiques (prêts à consommer, à réchauffer…) et des produits plaisir avec un espace restauration « Bistrot du Marché ».

 

Enfin, l’enseigne « NETTO » est conservée mais rajeunie pour contrer l’offre concurrente des magasins en hard discount. Ces magasins proposent une gamme rationalisée, composée à 50 % de MDD avec une mise en avant de la marque « Top Budget ».

 

32 Façade NETTO.jpg

 

 

7 - COMMUNICATION


Tout comme son éternel rival LECLERC, INTERMARCHÉ joue un rôle de précurseur en matière de communication-prix.


Dès 1980, INTERMARCHÉ a lancé l’affichage du prix au litre et au kilo, qui sera rendu obligatoire par décret deux ans plus tard.


En 1985, l’enseigne édite son premier « Argus de la Consommation », symbole de la transparence dans l’information du consommateur et véritable support de communication sur le thème des prix bas.


Fin 2001, les Mousquetaires s’engagent à bloquer les prix de 10.000 produits pour amorcer sereinement le passage à l’euro. Ils prolongeront ce « blocus » jusqu’en juin 2002, tout en baissant les prix de 1.500 produits.


La proximité voulue avec les clients s’accompagne du lancement d’une carte de fidélité détenue fin 2005 par plus de 5,5 millions de personnes.



8 – BILAN


L’enseigne INTERMARCHÉ est aujourd’hui le leader français des supermarchés avec plus de 1800 points de vente alimentaires sur le seul territoire français qui demeurent tous de taille humaine.

 

En France, pour se résumer, INTERMARCHÉ ce sont :

 

Une logistique souple et puissante

  • 46 bases logistiques
  • 10 millions de tonnes de marchandises stockées et transportées
  • 1,3 million de m2 de surface de stockage
  • 740 millions de colis alimentaires
  • 2 300 semi-remorques

Des hommes et des femmes convaincus

  • 3 000 chefs d’entreprise indépendants
  • 130 000 collaborateurs

Une indépendance affirmée

  • 60 sites de productions employant 8 500 collaborateurs

 

A l’étranger, INTERMARCHÉ totalise plus de 300 magasins alimentaires.


Les Mousquetaires possèdent le plus grand maillage de toute la distribution sur le territoire français (nous avons déjà signalé qu’il se trouve un point de vente Mousquetaires en moyenne tous les 17 km en France !).


Fin 2009, le Groupement des Mousquetaires totalise un chiffre d'affaire de 34 milliards d'euros (+ 1,5 % en France) avec la création de plus de 180.000 m² de surface nouvelle.


Le Groupement des Mousquetaires représente le 2ème distributeur français (derrière CARREFOUR et devant AUCHAN et LECLERC), le 5ème distributeur européen et le 15ème distributeur mondial. Et c’est pourtant une chaîne de distributeurs indépendants !

 

Un grand nombre d’informations grand public peuvent être trouvées sur le site :

//www.mousquetaires.com/

 

Et vous pouvez trouver le dossier de presse officiel du groupement version 2007 en cliquant ici.

 

9 - L’ORIGINALITÉ LOGISTIQUE DES BASES INTERMARCHÉ

 

Jean-Pierre Le ROCH avait été un visionnaire lorsqu’il avait osé défier Édouard LECLERC sur ce point bien particulier de la mise en place d’un outil logistique génial sous la forme d’entrepôts régionaux communs à plusieurs magasins… L’informatique qui se mettait alors en place partout dans les entreprises n’a fait que précipiter les choses.

 

De fait, comme presque tous les magasins étaient de la même taille, il avait été adopté un logiciel de gestion des caisses à lecture laser des codes à barres qui permettait la gestion la plus fine qu’il soit du stock des magasins.

 

Je vais essayer d’être très clair dans cette présentation pour vous permettre de comprendre l’optimisation poussée qui avait été mise en place.

 

Bien entendu, au niveau de l'entrepôt régional on aurait pu utiliser ce que certains distributeurs utilisent de nos jours pour des marchandises à haute valeur ajoutée qui permettent l’investissement d’un « trans-stockeur » informatisé (dans ce type d'entrepôt il n’y a pratiquement aucun main-d’œuvre dans l’entrepôt lui-même et ce sont des automates qui vont chercher dans les racks de stockage les palettes des produits dont on a besoin pour préparer les commandes et qui préparent eux-mêmes des commandes « par batch » (à savoir en cumul et par séries) sur des tapis roulants munis de bras éjecteurs de colis qui les aiguillent au passage sur un tapis d’accumulation par magasin où il n’y a plus qu’à les charger dans les rolls et pousser les rolls dans les camions. Mais la valeur des produits distribués dans un supermarché et leur grand nombre ne permettent pas encore un tel investissement de façon rentable.

 

En effet, hormis quelques « gros produits » à grosses rotations ou volumineux (sucre, farine, chips…) chacun des magasins ne pouvaient pas et ne devaient pas avoir de réserve mais devaient pouvoir contrôler parfaitement le stock des marchandises qui était tout entier contenu dans les rayons.

 

Ils sont réapprovisionnés tous les jours par le personnel de caisse avant l’ouverture du magasin avec les commandes qui venaient d’être livrées par camion de l’entrepôt régional qui apportait avec les documents de livraison une disquette du stock contenu dans le camion pour actualiser le nouveau stock du magasin et éventuellement une mise à jour des prix de certains produits y compris la fourniture des nouvelles étiquettes rayons imprimées par la base comportant ces nouveau prix.

 

Des linéaires types avaient été petit à petit mis en place avec stock mini et stock maxi qui devait « tenir » au moins deux journées de vente en tenant compte de la saisonnalité et de la rotation des produits (certains étaient présentés en deux « facings », d’autres en trois ou quatre…) mais aussi pour le lancement de nouveaux produits. Le « service merchandising » de chacune des filiales de la base était chargé de ces tâches pour faciliter au maximum le travail du magasin.

 

Le leitmotiv était à l’époque que le personnel du magasin devait se cantonner « à l’organisation optimale de la rencontre du produit avec le consommateur ! » ; le reste du travail devait être préparé par les filiales en amont tout simplement par souci d’économie car (je dirais hélas car cela n’était pas fait pour valoriser le personnel des points de vente).

 

En effet, le magasin pouvait fonctionner avec du personnel peu qualifié donc qui ne revenait pas très cher hormis le chef-boucher qu’on désignait à l’époque comme le second personnage le plus important (la boucherie représentait à l’époque prés du ¼ du CA du magasin !) après le directeur du magasin qui était, lui, presque toujours l’adhérent (tout au moins pendant la phase de montée en puissance car l’adhérent « s’embourgeoisait » dès qu’il avait fini de rembourser son investissement…), et le gestionnaire en charge de la comptabilité et du système de caisse, qui était souvent l’épouse de l’adhérent.

 

Le système informatique du magasin géré par un simple micro-ordinateur relié aux caisses était capable de tenir à jour le stock des références au fur et à mesure des ventes facturées aux caisses.

 

Au moment de la fermeture du magasin, après le comptage des caisses, le responsable était en mesure d’envoyer par téléphone en numérique à l’ordinateur de la base l’exact commande de réapprovisionnement qui allait être nécessaire pour « tenir » les deux jours à venir sachant que l’entrepôt livrerait l’épicerie sèche en jour C pour commande jour A et les produits frais en jour B pour commande en A, ce qui entrainait très souvent pour la base des préparations de commandes la nuit, ou très tôt le matin.

 

Bien entendu, la commande magasin tenait compte à la fois des conditionnements de chacun des produits de façon à ne commander à la base que ce qui pourrait entrer dans les rayons tout en tenant compte du nombre d’unités contenues dans un carton d’origine.

 

C’est ce que l’on appelle du « flux tendu »… mais il ne pouvait pas s’accommoder de ruptures de stock quelles qu’elles soient et surtout pas dues à des mouvements sociaux.

 

Cela dit, dès réception de toutes les commandes des magasins qu’il approvisionnait, le responsable informatique de la base faisait d’une part un premier tri des commandes des magasins pour les répartir entre les filiales,  et, au sein même de chaque filiale il faisait un deuxième tri pour éditer enfin sur un support papier en continu autant d’étiquettes « label » autocollantes qu’il y avait de colis à préparer, dans l’ordre dans lequel se trouvaient rangées les références des marchandises au sol sur le chemin de préparation des commandes dans l’entrepôt.

 

Chaque étiquette comportait par filiale le N° du magasin, le jour de la commande, le nom standardisé du produit, la référence et l’adresse où se trouvait le produit dans l’entrepôt, à savoir le N° d’allée, le N° de travée. Le chef d’équipe n’avait plus qu’à répartir entre ses préparateurs les plaques d’étiquettes « label » autocollantes en tenant compte du volume présumé de la préparation. Chaque chariot préparateur de commande comportait un dérouleur d’étiquettes « label » qui permettait au préparateur de les saisir et les coller au fur et à mesure de son avancement dans les allées.

 

Le préparateur de commandes roulait avec son engin dans les allées en suivant un chemin de préparation préétabli judicieusement dans l’ordre inverse de rangement des produits dans le linéaire des magasins pour permettre au personnel de caisse du magasin qui rechargeait les rayons d’optimiser ce chargement en procédant dans l’ordre où il trouverait les produits dans les gondoles.

 

Ainsi le préparateur de commande allait pouvoir constituer la commande en collant sur chaque carton une étiquette « label » en le prélevant aussitôt sur la palette du produit au sol et les étiquettes « label » se trouvaient toujours triées dans le même ordre.

 

Si plusieurs cartons du même produit avaient été commandés, il y avait autant d’étiquettes « label » que de cartons commandés pour que le préparateur de commandes ne risque pas de se tromper en en oubliant.

 

 

32-1 allées de préparation.jpg  33 salle de charge itm.jpg
Sur cette photo de la salle de charge des préparateurs de commandes on aperçoit, fixé sur le guidon

le dérouleur d’étiquettes label sur lequel elles étaient prélevées au fur et à mesure de l’avancement.

 

 

Il suivait ainsi son chemin de préparation en circulant dans les allées numérotées dans l’ordre de façon à ne prélever des cartons que d’un seul coté (coté droite pour respecter les reflexes du code de la route) et pour gagner du temps quitte à ce qu’il repasse dans la même allée dans l’autre sens sans être obligé de descendre plusieurs fois de son charriot pour charger les colis sur les deux ou trois « rolls » qu’il transportait et dans lesquels il plaçait les colis au fur et à mesure.

 

 

35 roll3.jpg   34 Roll.jpg  36 rolls-housse-isotherme.jpg
Un « Roll », et un « Roll » isotherme

37 charriots de préparation.jpg
Un charriot de préparation pouvant porter 2 « Rolls ».

 

 

Pour les produits surgelés et les produits laitiers frais on utilise des rolls spécifiques nommés « combi isothermes » en polyester, conçus tout spécialement par le Groupement, à l’intérieur desquels on plaçait une charge de glace carbonique qui permettait de maintenir la température idéale de conservation pendant au moins 12 heures, temps maximum de livraison entre l’entrepôt et le point de vente.

 

Le stock de marchandises en palettes complètes en attente d’être placées sur le chemin de préparation était géré par un autre logiciel qui essayait de stocker les palettes au plus prés de l’adresse de préparation au sol dès la réception de ces palettes au quai de réception des marchandises.

 

Ce logiciel indiquait au cariste qui déchargeait le camion de livraison sur un écran embarqué l’emplacement exact où ils devait stocker la palette (N° de l’allée, N° de la travée, et niveau de stockage de façon à ce que l’informatique puisse lui dire ensuite pour l’opération inverse qui se faisait à n’importe quel moment de la journée où aller chercher la palette en question quand un préparateur de commande signalait que la palette de préparation au sol était presque vide en respectant le FIFO (First In, First Out, i.e. : Premier entré, Premier sorti) pour gérer correctement les DLV (Dates Limites de Vente des marchandises).

 

Pour certaines marchandises à très grosse rotation livrées en palettes complètes aux points de vente comme le sucre, la farine, les eaux, le lait, voire des présentoirs promotionnels, il avait été prévu des racks d’accumulation sur lesquels les palettes avançaient toutes seules sur des rouleaux au fur et à mesure des prélèvements où étaient stockées ces marchandises au plus prés des quais de chargement.

 

Des caristes spécifiques sont affectés à ces zones d’accumulation, qui déchargent les camions d’approvisionnement pour recharger les racks d’accumulation, puis préparent les palettes en un deuxième temps en les plaçant aux emplacements des chargements de magasin en un deuxième temps.

 

38 preparation_de_commandes_produits.jpg
Un préparateur prélève des colis sur sa droite pour les charger sur ses 2ou 3 rolls.

 

39 stokage_de_palettes_en_rack.jpg   40 Chemin de préparation.jpg
Aspect d’une allée de préparation au sol avec stockage en hauteur.

 

41 quai de chargement2.png

Le quai de chargement en pleine action.

 

43 quai de chargement.png   42 quai de chargement.jpg
Le quai de chargement vu de l’extérieur un dimanche (tout est propre et vide).

 

 

 

Dans les années 1970 INTERMARCHÉ a passé un accord de partenariat avec RENAULT pour l’achat de ses tracteurs mais aussi avec le carrossier TROUILLET avec qui le Groupement a conçu une remorque spécifiques qu’il avait nommé la « deux-ponts ».

 

Elle permettait de charger prés de 100 rolls ou 60 rolls et 20 palettes légères (impossible de charger 30 palettes de liquides qui auraient dépassé de beaucoup la charge utile des remorques !) en une seule fois.

 

On pouvait ainsi charger pratiquement la marchandise nécessaire à deux points de vente qui permettait de faire de sérieuses économies de trajets pour les points de vente les plus éloignés de la base.

 

Ce partenariat avait « boosté » le carrossier pour sortir des remorques à trois essieux aux lieu de deux essieux à roues jumelées qui permettait d’utiliser toute la largeur de la semi-remorque sans perdre de place, et de rentrer à vide avec les rolls consignés vides en n’utilisant qu’un seul essieu, les deux autres étant relevés par des vérins hydrauliques ce qui permettait ainsi d’économiser l’usure des pneumatiques.

 

Anecdote : aucun des camions semi-remorques INTERMARCHÉ n’étaient équipés de roues de secours de façon à les alléger au maximum… Un contrat avait été passé avec MICHELIN pour que le concessionnaire le plus proche dépanne une éventuelle crevaison dans l’heure (ça n’arrivait que très rarement et présentait donc une réelle économie!).

 

C’est que 46 bases possédant chacune une trentaine d’ensembles semi-remorque représente un sacré marché pour les constructeurs de prés de 1500 ensembles semi-remorque qui devaient être renouvelés tous les trois à quatre ans!

 

Et cela sans compter le parc des camions « inter-bases » qui approvisionnaient une partie des marchandises en allant prendre livraison eux-mêmes les marchandises sur les lieux de production par souci d’économie, et dont une filiale spécifique calculait en permanence l’optimisation pour qu’un camion roule le moins possible à vide. Ces camions spécifiques du pool « inter-bases » n’étaient donc pratiquement jamais vides et faisaient en permanence le tour de France en fonction des besoins gérés par un ordinateur. 

 

44 camion intermarché.JPG
Une semi remorque trois essieux standards Intermarché « frigorifique » du pool inter-bases.

Les camions de livraison aux points de vente n’étaient jamais frigorifiques.

 

45 remorque-Inter_deuxponts.JPG

L’impressionnante semi-remorque « Deux-Ponts » TROUILLET

qui permettait le chargement de 2 étages de rolls, pour livrer deux points de vente !

 

46 Deux-ponts.JPG   47 Trouillet.JPG   48 Trouillet_interieur_deux_ponts.jpg


 

10 - MON ACTION AU SEIN DU GROUPEMENT

 

Dès mon embauche dans le Groupement, CAPFOR, le cabinet de chasseurs de tête qui m’avait recruté, ne m’avait pas caché les difficultés auxquelles je devrais faire face et m’avait expliqué ce pour quoi un petit groupe d’adhérents leaders l’avait mandaté, à savoir trouver trois cadres au profil atypique, bref ce qu’ils attendaient de mon action.

 

Trois bases étaient régulièrement en difficulté du fait des mauvaises relations sociales qui s’étaient sournoisement immiscées du fait même de la structure de l’encadrement « adhérents en tiers-temps / et professionnels d’encadrement » qui présentait quelques faiblesses quand les uns et les autres se désintéressaient du management d’une équipe.

 

J’avais d’ailleurs joué le jeu loyalement en posant la question au recruteur de savoir dans quelle base ils souhaitaient que je démarre compte tenu de ce qu’il m’en avait dit.

 

La réponse a été immédiate : CHAULNES (en Picardie).

 

Cette Base de création récente avait été installée aux milieu des champs de betteraves sucrières entre ROYE et AMIENS, qui, contrairement aux autres, n’avait été peuplée que de main d’œuvre venue d’ailleurs, à savoir que l’environnement agricole local ne pouvait pas fournir la main d’œuvre nécessaire pour la faire fonctionner, si bien qu’on avait fait appel à des salariés du Nord qui avaient perdu leur emploi dans le textile pour venir travailler dans cette entité.

 

Mais ces gars-là, s’ils étaient effectivement des ouvriers durs à la tâche, sérieux pour la plupart, provenaient du secteur industriel et pour beaucoup d’entre eux qui venaient de vivre de dures périodes professionnelles (plans sociaux, délocalisations, fermetures d’usines, etc.), ils étaient presque tous syndiqués et entendaient bien ne pas « se faire avoir une seconde fois » !

 

Si bien qu’ils n’étaient pas aussi malléables que le pensaient les adhérents qui les avaient fait venir et embauchés, et ces derniers avaient probablement quelque peu sous estimé leur capacité d’encaisser en les traitant sans discernement pensant que la seule offre d’un emploi les rendraient dociles.

 

De fait, cette Base ne cessait pas d’être perturbée par des mouvements de grève de telle ou telle catégorie du personnel et en particulier par ceux qui savaient qu’ils pouvaient bloquer facilement l’activité et obtenir ainsi rapidement ce qu’ils souhaitaient, je veux parler des chauffeurs de camions ou des caristes qui arrivaient en quelques minutes à bloquer le fonctionnement de l’entrepôt s’ils décidaient de « débrayer », si bien qu’en permanence des préavis de grève étaient déposés même si, effectivement, elles n’étaient pas suivies !

 

CAPFOR ne m’avait pas caché que c’étaient ces aspects de ma personnalité qui l’avaient fait me choisir, moi, avec ma formation récente en IUT, la prise de conscience de nouvelles relations salariés/entreprise, notamment celles vécues à travers la LMBO QUERCYMETAL, et mes propres convictions qui passaient par l’exercice d’une nouvelle forme de salariat participatif, de groupes de progrès, de concertation et de responsabilisation, ce qui jusqu’alors n’avait jamais été le langage tenu dans les bases par les adhérents.

 

En fait, ils souhaitaient tenter une innovation, ne serait-ce que pour améliorer l’image négative du Groupement que les syndicats arrivaient à faire passer aux yeux du grand public, donc des consommateurs, pour bien peu social, alors que les Mousquetaires responsables pensaient tout le contraire !  

 

Lors de mon entretien, j’avais entre autres réussi à placer un de mes crédos sans lequel je ne pouvais concevoir ce type de relations en citant le général de Gaulle qui avait dit « c’est se préparer à perdre la guerre que de considérer un soldat avec indifférence ».

 

En ce qui me concerne c’était profondément sincère et cela ne me paraissait pas du tout utopique même si de Gaulle ne s’était pas toujours comporté avec ce même état d’esprit !

 

Quoi qu’il en soit, je ne pouvais imaginer, moi, de travailler en équipe de façon conflictuelle permanente et je ne dirais pas que l’offre d’emploi qui m’avait été faite ne m’était pas salutaire, mais je n’aurais tout de même pas accepté n’importe quelle fonction pour avoir un emploi, même si je venais moi-même de traverser une difficile période après le dépôt de bilan de NEPTUNE puis les difficultés de QUERCYMETAL.

 

Ce qui suit a représenté pour moi une formidable expérience de relations humaines dans la droite ligne de la volonté de Jean-Pierre Le ROCH qui l’avait approuvée envers et contre un certain nombre d’adhérents quelque peu obtus qui auguraient « des tas de problèmes », et je n’en tire aucune gloire si ce n’est la réelle satisfaction d’avoir pu contribuer à faire changer un temps les mentalités. 

 

De fait, aussitôt arrivé à CHAULNES, après une réunion de pré-embauche avec l’équipe d’adhérents responsables de la logistique de la base en tiers-temps auxquels CAPFOR avait demandé leur approbation quant au fond, j’ai rencontré mon prédécesseur qui venait d’être agréé « postulant » et se tenait à ma disposition pour me mettre en selle.

 

Mais c’était évident, il n’avait reçu aucune consigne et n’avait qu’une idée en tête, celle de s’occuper de son projet de création et de quitter la Base le plus vite possible car il n’aimait pas manager une équipe, n’était pas un professionnel de la logistique et il me l’avait dit en toute franchise ; cela avait été pour lui, cadre acheteur, la seule opportunité pour pouvoir postuler.

 

Lorsque je lui ai exposé comment j’entendais m’y prendre, il a paru très étonné puis quelque peu perturbé par mon approche, m’annonçant tout de go que « avec de telles méthodes, - je cite - vous ne ferez pas long feu dans le groupement… »

 

Mais il m’a tout de même présenté lui-même l’entreprise et son fonctionnement selon comment il l’avait perçue, lui, et a paru bien embêté lorsque je lui ai demandé, avec l’aval du Conseil d’Administration des adhérents de la base, de demeurer au moins trois semaines de plus avec moi pour poursuivre son action pour le management opérationnel et me laisser le temps de prendre le recul nécessaire pour ma prise de fonction.

 

Manifestement il désapprouvait l’opération, mais a bien été obligé de se rendre à l’évidence lorsque le Conseil d’Administration lui a confirmé le bien-fondé de ma démarche.

 

Bien m’en a pris, car dès mon arrivée, je me suis rendu compte des nombreux problèmes que rencontrait la Base et de ce qui les avait généré.

 

J’ai donc passé ma première semaine dans l’entrepôt a « interviewer » chacun des acteurs en commençant par les cadres responsables des filiales, puis les agents de maîtrise, et enfin tous les ouvriers, un par un, c'est-à-dire prés de 300 personnes et je les laissais s’exprimer un peu comme si je n’avais été qu’un intervenant en ressources humaines, en les écoutant et en notant bien consciencieusement tout ce qu’ils me disaient sur un cahier d’écolier.

 

Il est évident que ça les intriguait car mes deux seuls prédécesseurs depuis le démarrage de la Base ne s’adressaient pratiquement jamais à eux en direct se contentant de convoquer les uns ou les autres en présence de leur « chef » et de piloter depuis leur bureau – j’allais dire leur tour d’ivoire - en respectant et se cachant derrière la hiérarchie en la laissant toujours en première ligne.

 

Invariablement, l’entretien avec chacun des salariés portait sur son cursus professionnel « avant la base » bien sûr, mais ils étaient tous étonnés lorsque je leur demandais quelle avait été leur formation, ce qu’ils avaient souhaité faire comme métier, s’ils étaient mariés, s’ils avaient des enfants, ce que faisaient leurs parents et ce qu’ils faisaient quand ils n’étaient pas au travail…

 

J’en ai retiré une mine d’informations qui m’ont beaucoup servies ne serait-ce que pour introduire cette petite touche d’humanité qui manquaient dans les relations de travail.

 

Il est vrai que la base semblait être dirigée par les délégués syndicaux plus que par le Chef de Base. Ils se croyaient tout permis y compris le fait qu’ils s’étaient arrogé leur mot à dire dans les embauches en présentant eux-mêmes les candidats qu’ils souhaitaient voir embaucher… Le monde à l’envers, quoi !

 

Les réunions de Comité d’Entreprise et des Délégués du Personnel se rapprochaient plus de diktats du personnel que des concertations qu’elles auraient du être, et l’animosité était palpable. Alors j’ai joué le jeu pendant un temps, en préparant l’avenir, à savoir redonner aux instances du personnel leur vocation première, et, petit à petit, je donnais autant de place aux représentants qu’aux syndiqués eux-mêmes pour s’exprimer.

 

Et c’est précisément sur ces moments privilégiés que se sont jouées les étapes à venir, car chacun avait enfin la certitude d’être entendu et cela a quelque peu réduit l’influence des trois syndicats présents sur la base dont le principal était la CFDT soutenu en particulier par Nicole NOTAT, à l’époque, la toute nouvelle Secrétaire Générale, qui avait voulu faire des bases INTERMARCHÉ son fer de lance du fait même de leur impact médiatique dans le public, suivi de FO et enfin de la CGT, tous deux minoritaires.

 

Vous pensez, « ces sales capitalistes qui profitaient des pauvres ouvriers en rupture de ban qu’ils payaient au SMIC », l’archétype de l’indignation syndicale facile à manipuler !

 

En effet, à l’invocation des problèmes d’organisation dont on me faisait part je décrochais systématiquement non pour éviter le sujet mais précisément pour proposer à ceux qui avaient rapporté le ou les problèmes de les examiner avec eux sur le terrain puis de leur proposer une petite réunion spécifique pour y trouver des solutions acceptables.

 

C’est ainsi que je suis arrivé, relativement facilement, à proposer de constituer des « groupes de progrès » sur tout un tas de sujets (qui allaient des poses, des plannings de travail, de l’organisation d’une cantine ou mieux d’un restaurant d’entreprise jusqu’à la valorisation de la casse ou aux améliorations toutes simples que l’on pouvait apporter au système informatique pour l’adapter aux besoins, etc.), de façon à ce qu’ils en discutent ensemble en mon absence et qu’ils préparent des actions de correction.

 

Mais quand ils revenaient pour me proposer une solution je demeurais inflexible et j’avais demandé qu’elle ait été examinée dans le détail en groupe et qu’ils se soient assurés qu’elle était réellement applicable… Ca a considérablement réduit l’influence des syndicalistes qui n’avaient conçu leur stratégie que sur l’obstruction systématique, sans penser une seule seconde à proposer quoi que ce soit de constructif.

 

Les premières solutions proposées ont été appliquées même quand elles étaient un peu tirées par les cheveux, je l’avoue, car j’avais beau jeu ensuite de démontrer leur faiblesse pour qu’ils y apportent des améliorations ou qu’ils y renoncent tout simplement, mais c’étaient eux qui avaient pris les décisions et c’est cela qui importait… Ils étaient, petit à petit, devenus un peu plus « responsables ».  

 

Sans en avoir l’air, je leur ai ouvert des perspectives de solutions qui ont entrainé de nombreuses demandes de formation et là, j’ai commencé « à boire du petit lait » car la pompe était amorcée et je me souviens avoir appâté l’un des groupes de progrès qui devait se charger d’aménager une nouvelle zone de préparation de produits de droguerie/quincaillerie que nous devions prendre en charge.

 

Je leur avais en effet suggéré d’utiliser « un programme PERT ». Je vois encore les yeux de certains s’écarquiller ! Et nous avons utilisé la méthode avec INTERCRAFT, le fabricant de racks quasiment intégré au Groupement, qui s’est prêté au jeu pour leur en illustrer l’application.

 

Je ne peux m’empêcher d’entrouvrir la porte pour vous citer cet exemple d’action précis, si vous n’avez jamais entendu parler de PERT, car s’ils étaient dubitatifs au départ, leur bon sens leur avait suffit à comprendre :

 

Action du « Groupe de Progrès pour l’aménagement d’une zone de stockage »

 

1 - THEME

 

Notre entrepôt doit désormais abriter les produits de VERTOU (filiale en charges de produits spécifiques de consommation des points de vente) et vous devez implanter la zone de stockage en fin du chemin de préparation à l’emplacement des racks d’accumulation en surnombre que nous avons démonté la semaine dernière.

 

Tout d’abord prenons connaissance des différentes tâches qu’il faudra réaliser :

Livraison des racks (durée 1h)

Rangement dans les palettiers (durée 12 h)

Réception des marchandises (durée 3h)

Identification des emplacements (durée 6h)

Mise en service du matériel de manutention (durée 1h)

Réception du matériel de manutention (durée 1h)

Commande des racks (durée 1h)

Commande des chariots (durée 1h)

Installation des racks (durée 15h)

Acceptation du projet (durée 2h)

 

- Votre Mission :

Vous devez optimiser l’aménagement de l’entrepôt et faire que tout soit prêt pour accueillir VERTOU.

 

- Travail à faire :

1. Établir le tableau des antériorités.

2. Visualiser les différentes tâches à accomplir à l’aide du réseau PERT.

3. Évaluer la durée totale du projet.

4. Repérer et citer les tâches qui n’admettent aucun retard.

5. Représenter et indiquer le chemin critique.

6. Élaborer un planning de GANTT faisant apparaître pour chaque tâche :

- l’heure de début au plus tôt,

- l’heure de fin au plus tard.

7. Mesurer les écarts possibles

 

Et maintenant, au travail. On prévoit ça pour lundi dans 15 jours temps nécessaire pour la livraison des racks.

 

49 PERT.jpg

 

Nous avons procédé ainsi pour toutes sortes de projets, et le clou a été l’installation d’un restaurant d’entreprise sur la base, à l’emplacement d’une partie de la salle informatique qui avait été considérablement diminuée par l’installation de nouvelles imprimantes et la réduction du local de stockage des consommables informatiques.

 

Quand je dis « le clou » je veux parler de cette innovation pour laquelle aucune des bases n’avait encore réalisé un outil social du genre car il permettait de prendre des repas à des prix très bas, mais surtout il m’avait permis, sans aucune idée de paternalisme quelle qu’elle soit, de fournir un emploi à l’épouse d’un délégué syndical CFDT, père de famille que j’avais été obligé de licencier pour faute grave.

 

En effet, j'ai du croiser le fer presqu’immédiatement avec Nicole NOTAT de passage à la délégation départementale d’Amiens qui avait parfaitement saisi où je voulais en venir.

 

Le hasard qui fait bien les choses m’a permis de lui claquer le bec au moment où elle prétendait me donner une leçon en organisant un vaste débrayage de la base pour me faire passer par là où elle l’avait décidé, elle !

 

50 Nicole NOTAT.png
Nicole NOTAT en train de plastronner dans une réunion à Amiens...

Ce qu’elle ignorait c’est que j'avais dans les mains un Joker de poids ! En fait, quelques jours avant les négociations de fin d’année, alors que les syndiqués CFDT avaient déposé leur préavis de grève, j'avais du porter plainte à la Gendarmerie de Chaulnes pour des vols de marchandises manifestement commis par des employés de la Base.

 

Les Gendarmes avaient enquêté et se préparait à arrêter (sans que je m'en doute une seule seconde) une partie de la délégation CFDT pour vol en bande organisée.

 

En effet, lors de perquisitions organisées aux domiciles des prévenus les Gendarmes de Chaulnes avaient découvert au domicile du délégué syndical CFDT, cachées dans son grenier, une bonne dizaine de caisses de champagne Mumm, et chez un autre, une moto offerte à la base INTERMARCHÉ par un fournisseur de bière pour un concours grand public, qu'ils avaient dérobé dans un wagon SNCF en attente de déchargement dans l’enceinte de la Base...

 

Grand prince, et bien que l'éthique m'ait obligé à licencier sur le champ les intéressés pour faute lourde, mais conscient des difficultés qu’allait rencontrer le délégué CFDT, père de famille, de retrouver du travail, j'avais accepté de lui tendre la perche en embauchant son épouse, une professionnelle de la restauration scolaire au chômage, comme responsable du restaurant d'entreprise...

 

Du coup, je n'ai plus jamais eu de problème avec la CFDT ! quant à la CGT, je leur ai rapidement coupé l'herbe sous le pied avec l’organisation de mes « Groupes de Progrès » dans lesquels ils exprimaient eux-mêmes ce qui pouvait améliorer le travail ou le rendement et ils mettaient un point d'honneur à ce que cela marche pour reprendre un minimum de crédibilité auprès de leurs adhérents puisque c'est eux qui en avaient eu l'idée. Ils s’étaient piégés eux-mêmes sans s’en rendre compte.

 

Ceci dit, parallèlement, en discutant avec des chauffeurs, ils m’avaient interrogé sur une opportunité d’acquérir des tracteurs RENAULT d’occasion pour travailler comme une partie des « tractionnaires » indépendants que nous employions pour tracter les semi-remorques INTERMARCHÉ sans se douter qu’ils mettaient là en route une idée géniale ! Celle de transformer certains des salariés les plus virulents (dont les chauffeurs de camion salariés et les caristes) en artisans indépendants... 

 

Avec l'autorisation du Groupement INTERMARCHÉ j'avais donc proposé de revendre aux chauffeurs salariés qui le souhaitaient, certains tracteurs arrivés à obsolescence (les remorques continuaient à appartenir au Groupement) au prix d'une 4L pour les aider à créer leur propre entreprise en m'engageant par contrat de tractionnaire à leur confier un minimum de deux livraisons par jour aux supermarchés INTERMARCHÉ.

 

Avec l'équipe de direction, nous leur préparions leur business-plan et leur facilitions la tâche pour leur création d'entreprise en assurant nous mêmes toutes les démarches administratives et le financement.

 

De ce jour, jamais les camions n'avaient été aussi propres et entretenus que lorsqu'ils appartenaient à nos « artisans ex-salariés » et il n'était plus question pour eux de bloquer la base pour un oui ou pour un non, comme ils prenaient un malin plaisir à le faire auparavant pour paralyser la totalité de l’activité en privant les supermarchés de toute marchandise ce qui ne pouvait se concevoir plus de deux jours ! 

 

Il y en a même certains qui étaient venu me trouver pour s'acheter un deuxième tracteur pour le confier en sous-traitance de tractionnaire à un copain ou à un membre de leur famille...

 

Et j'ai procédé de la même façon avec les caristes à qui je revendais au prix de rachat d’occasion du constructeur Jungheinrich, leur propre charriot « Retract » arrivé à obsolescence, qui coûtaient, neuf, prés de 800.000 F pièce, soit le même prix qu’un camion tracteur, mais que je leur revendais au prix résiduel aux alentours de 50.000 F.

 

51 camion-Inter.jpg   52 Charriot retract.JPG
Un camion INTERMARCHé avec son tracteur RENAULT et un chariot « Retract ».

 

C'était un type de chariot qui pouvait virer dans des allées de 2,5 m et manutentionner des palettes dans des racks sur 5 niveaux à près de 8 m de haut. Plus jamais je n'ai eu de chutes de palettes de confiture (l'horreur quand ça s'écrase sur le sol de l'entrepôt! - d'autant qu'ils étaient personnellement responsables désormais des pertes engendrées - et ils ont vite fait de comprendre que leur assureur ne leur rembourserait pas plusieurs fois une palette écrabouillée!).

 

Et en plus, ils en bougeaient une moyenne de 22 à l'heure au lieu des 14 habituellement admises comme la norme maximale par les syndicats, puisqu'ils étaient désormais rémunérés au nombre de palettes manutentionnées ! 

 

Bref, en quelques mois, la Base de Chaulnes est devenue une base modèle et la plus performante des Bases INTERMARCHÉ en termes de rentabilité… Nous y traitions prés de 3500 tonnes de marchandise par jour en livrant 130 supermarchés tous les jours, et sans plus aucun accroc.

 

Ça a fini par se savoir dans les autres Bases du Groupement et j’ai eu le bonheur de recevoir des délégations d’adhérents des autres bases de France qui venaient visiter la base de Chaulnes pour voir comment nous nous y prenions !

 

Jusqu’au jour où les adhérents de la base d’Aix-en-Provence ont quelque peu bousculé le consensus habituel entre adhérents en me proposant d’aller appliquer les mêmes méthodes de management à la Base de Trets qui, d’après eux, souffrait des mêmes maux que la base de Chaulnes depuis sa création, une année auparavant, en me débauchant ouvertement.

 

La sirène d’AIX-EN-PROVENCE m’a attiré dans ses filets et j’ai accepté de mettre à ma place mon responsable transport de Chaulnes que j’avais jugé tout à fait capable de me remplacer pour aller diriger, probablement un peu vite, dès la rentrée de septembre 1988, la base de Peignier-ROUSSET à TRETS EN PROVENCE…

 

Mais nous acceptons le challenge et le Groupement me propose de prendre en charge notre déménagement de TRACY-LE-MONT jusqu’à AIX-EN-PROVENCE.

 

Il nous faut trouver rapidement un nouveau logement et Martine descend donc en voiture avec les enfants à AVIGNON où nos amis Pascale et Antoine LETELLIER l’aident à trouver une villa pas trop loin du centre-ville d’AIX-EN-PROVENCE. Elle ne tarde pas à trouver une villa avec 4 chambres sur un étage, style 1930 non loin des facultés et à deux pas du Cours Mirabeau. Et le déménagement peut se faire le 25 août.

 

Et elle est là, sur place, pour le réceptionner après avoir inscrit les enfants Sébastien au Lycée MIGNOT et Juliette dans la petite école primaire des FENOUILLERES au bout de la rue. Quant à moi je descends de CHAULNES où j’ai du bosser jusqu’au dernier moment pour régler les affaires en cours avec la Renault 5 et sa remorque, et je ne découvre la villa que le 4 septembre… ce qui me laisse trois jours avant de reprendre le travail à la base de PEIGNIER dès le 7 septembre !

 

Inutile de dire que la période fut assez fatigante car la villa n’était pas en très bon état (elle avait servi jusque là à des colocations d’étudiants) et il nous a fallu repeindre et tapisser tout le rez-de-chaussée ainsi qu’une chambre au premier étage. Mais nous ne manquions pas de courage.

 

Mais qu’avais-je donc fait là ?!

 

Ayant pris mon poste à la base de PEIGNIER-ROUSSET, j’ai eu tôt fait de me rendre compte que les problèmes rencontrés par la Base étaient d’un tout autre ordre que ce qui m’avait été communiqué !

 

Non seulement il existait un énorme problème de relations avec les syndicats dont la CGT était majoritaire, mais en plus, en profitant de la désorganisation permanente ambiante, la base était mise à sac par plusieurs bandes organisées, et il m’a fallu un certain temps pour le découvrir, elles n’avaient aucun lien entre elles et personne ne semblait s’en être aperçu!

 

Sauf qu’on était obligé d’y faire un inventaire par mois au lieu de l’inventaire trimestriel classique dans le Groupement tant il y avait de ruptures de références… Et à chaque inventaire on était bien obligés de constater des différences de stocks en valorisation de prés de 2 millions de Francs chaque mois. Tout était traité dans l’urgence sans chercher à comprendre d’où provenaient ces ruptures.

 

En fait, les adhérents avaient implanté cette base à TRETS en partie tout simplement parce que la commune leur avait offert le terrain ! Persuadés avoir fait une bonne affaire, ils ne s’étaient pas rendu compte que la fermeture des mines de GARDANNE voisines avait engendré une zone sinistrée devenue une zone de non droits qui avait attiré une population bien peu recommandable.

 

Mais comme ils avaient absolument besoin de personnel pour faire fonctionner la Base, ils avaient été tout heureux de pouvoir trouver sur place tout le personnel dont ils pensaient avoir besoin, mais qui était prêt à tout pour s’en sortir, et je dis bien à tout ! 

 

Bref, les adhérents avait embauché à tour de bras sans pratiquement aucun réel souci d’efficacité ni précaution et la base fonctionnait avec un peu plus de 450 employés (alors que CHAULNES traitait un volume de marchandise supérieur avec moins de 300 employés !).

 

Comme l’encadrement intermédiaire était défaillant, il réclamait sans cesse plus de main d’œuvre, et les adhérents qui avaient absolument besoin d’être approvisionnés tous les jours pour faire tourner leurs supermarchés avaient passé un contrat avec une entreprise d’Intérim de Marseille qui s’engageait à fournir la main d’œuvre manquante au jour le jour pour que les préparations de commandes soient terminées en totalité chaque jour.

 

Le seul et unique souci des adhérents était de recevoir la marchandise commandée, peu en importait le coût de préparation, puisqu’ils pensaient avoir fait des économies conséquentes avec leur terrain offert par les autorités et que de toutes façons tous les coûts de la Base étaient mutualisés entre les adhérents d’une même région.

 

Et c’est là, que j’ai découvert qu’en plus de tous les problèmes que subissait la base il y avait au niveau des adhérents eux-mêmes deux groupes très distincts et antagonistes qui se détestaient. C’est qu’elle approvisionnait tous les points de vente de la région PACA des Bouches du Rhône jusqu’à NICE et MENTON…

 

D’un coté, il y avait un « gang des Marseillais » avec, à sa tête, le Président de la Base, un certain SORIANO, qui focalisait sur sa personne tout ce que n’aurait pas du être un adhérent Mousquetaire, avec sa cours, composée de ce que j’appellerai des cow-boys frisant en permanence la légalité en tant que chefs d’entreprise et son éminence grise, un adhérent du Var qui faisait partie du Conseil d’Administration National du Groupement et lui donnait sa « légitimité ».

 

Ils avaient placé à la tête de la base en tant que cadre un jeune loup d’une trentaine d’années dont le seul but était d’ouvrir rapidement un point de vente et qui la pilotait sans aucun état d’âme, aucun souci d’efficacité et une curieuse conception des relations sociales qu’il ne pouvait concevoir que conflictuelles, à la botte du gang des Marseillais.

 

Et il y avait aussi le « groupe des Niçois » qui faisaient un peu plus dans la dentelle, connaissait la dangerosité des prédateurs de Marseille auxquels ils n’avaient bien entendu aucune confiance, et pour causes, qui était mené par le vice-président de la base, un adhérent de Cannes.

 

Enfin, éparpillés dans l’un et l’autre groupe, il y avait une poignée de commerçants honnêtes qui jouaient le jeu du Groupement tout en se voilant la face et ne souhaitaient prendre partie ni pour les Marseillais, ni pour les Niçois, en assistant passivement aux joutes des uns et des autres dans l’espoir de jours meilleurs.

 

Quelle aubaine pour le gang des Marseillais et l’entreprise d’intérim! Elle était dirigée par un curieux personnage qui sponsorisait généreusement le football marseillais, piochait dans le milieu de la pègre des quartiers nord son encadrement et n’hésitait pas à utiliser ses gros bras pour intimider ceux qui se mettaient en travers de son chemin.

 

Deux cars étaient affrétés par l’entreprise d’intérim qui arrivaient de Marseille tous les jours pour déverser une soixantaine, et quelquefois plus, d’employés intérimaires non qualifiés, que les syndicalistes faisaient bosser à leur place en prétendant les former.

 

L’ennui est que ces intérimaires n’étaient pas du tout sélectionnés. L’entreprise d’intérim (que je ne nommerai pas car elle a été mise en liquidation depuis – son dirigeant a été arrêté pour différentes autres exactions et mis en cause dans des sponsorisations sportives qui blanchissaient certains de ses revenus) « ramassait » tout ce qu’elle trouvait sur le parcours de MARSEILLE à TRETS sans même établir de contrat avec les intéressés. Elle se contentait de raisonner en grande masse et les payait à la semaine à la descente des bus en toute illégalité, en ne fournissant aucun document.

 

Plusieurs intérimaires de bonne foi m’ont demandé des attestations après coup, car ils n’avaient jamais reçu d’ordres de mission, de feuilles de paye, ni d’attestations ASSEDIC mais avaient bel et bien travaillé sur la base comme l’attestaient les listes dressées par le poste de garde! Personne ne s’était jamais intéressé au mécanisme.

 

Et cela durait depuis l’ouverture de la Base. En fait, il y avait là une juxtaposition de plusieurs phénomènes de désorganisation qui permettait « le pillage » de la Base sans pratiquement aucune preuve apparente.

 

Après trois mois de constat de septembre à novembre… il m’a bien fallu marquer un coup d’arrêt à cette main d’œuvre intérimaire instable, car j’avais découvert d’une part qu’elle était absolument inutile, ce qui m’a valu la mauvaise humeur des syndicalistes obligés de se remettre au travail et excessivement coûteuse ce qui m’a valu la mauvaise humeur de certains adhérents car le travail de préparation en était de fait fort ralenti!

 

Mais j’ai tenu bon, malgré une grève lancée par les délégués CGT qui ont séquestré l’ensemble de l’encadrement pendant trois jours en octobre 1988, moi y compris bien sûr, avec l’appui inconditionnel de quelques adhérents qui approuvaient ma fermeté (bien que désapprouvée par le Président du Conseil d’Administration de l’époque, et pour cause, il tirait quelques marrons du feu du système… bien qu’il ait essayé de m’en dissuader par des moyens très contestables dont je n’ai eu la preuve formelle que bien plus tard lorsqu’elle m’a été « avouée » lors d’un entretien musclé que j’ai eu avec lui quelques jours avant de quitter définitivement la base et confirmée par un Capitaine de la Gendarmerie qui fort heureusement pour des raisons de sécurité avait accepté de demeurer à proximité du point de vente de VENELLES où j’avais été convoqué par l’adhérent Président de la Base, Mr SORIANO, et son bras droit, un adhérent du même acabit qui m’avaient accueilli un soir après la fermeture avec, en main, un fusil à canon scié dont soit disant il s’était équipé pour éloigner ceux qui auraient voulu s’en prendre à son magasin.

 

La Gendarmerie suivait la conversation avec un petit appareil enregistreur de liaison radio. J’en ai encore l’enregistrement qui se terminait par « vous m’avez chié dans les bottes, barrez-vous tant qu’il est temps ! »).

 

Cela dit, je m’étais manifestement fourré dans une sacrée fourmilière en acceptant le challenge de redresser la base!  

 

J’en citerai pour preuve quelques autres anecdotes d’intimidation mafieuse…

 

- De février à avril 1989 nous n’arrêtions avec Martine pas de recevoir des coups de téléphone anonymes à la maison. Ca sonnait, il y avait quelqu’un au bout du fil, mais aucune conversation et ça raccrochait. Pourtant, un soir, une menace plus précise a été confirmée et l’interlocuteur a carrément dit à Martine « que si elle tenait à ses enfants, il faudrait que son mari lève le pied ! »

 

Comme cela avait terrorisé Martine, j’avais demandé à changer de numéro et à être sur liste rouge et j’avais porté plainte à la gendarmerie qui, connaissant mes démêlées avec la base, avait pris au sérieux ma plainte et avait immédiatement mis mon poste téléphonique sur écoutes en nous conseillant dorénavant jusqu’à ce que cette affaire soit tirée au clair d’appeler d’une cabine publique si nous avions des appels confidentiels à passer ce que nous avons fait pendant prés de deux mois !

 

Et une camionnette banalisée des télécommunications de la gendarmerie est ainsi restée stationnée plusieurs jours à l’angle de la rue Santo Estello que nous habitions.

 

- Le summum du stress fut atteint le mardi 9 mai lorsque Martine, voulant rentrer à la maison avec les enfants qu’elle était allé chercher à l’école pour faire des courses s’est vu interdire le passage par la Gendarmerie car deux meurtres avaient été commis dans une maison de la rue que nous habitions! Une femme et son fils avaient été égorgés à l’arme blanche dans une villa voisine de la nôtre. En insistant et en prouvant qu’elle habitait bien là, Martine a pu entrer chez elle, mais un gendarme lui a conseillé de verrouiller les portes et fermer les volets tant que l’on ne saurait pas ce qui s’était passé.

 

Cela dit, cette affaire, qui fut élucidée trois jours après, n’avait strictement rien à voir avec notre affaire mafieuse mais elle a contribué à l’ambiance de cette difficile période.

 

Dans les faits, un jeune du lycée pris d’un accès de folie, confondant jeu virtuel et vraie vie et, subjugué par la collection d’armes blanches qu’avait constituée un ingénieur du centre atomique de CADARACHE lors de ses déplacements un peu partout dans le monde, alors que son fils avait ramené son copain du lycée chez lui, un soir, pour s’amuser un moment aves des jeux informatisés, le jeu avait mal tourné et le copain avait planté un poignard dans le corps du jeune qui n’était pas mort immédiatement. Sa maman attirée par les cris s’est retrouvé face au copain de son fils qui, lors d’un nouvel accès de folie, s’est jeté sur elle et l’a poignardé à plusieurs reprises. Puis, les laissant tous deux agoniser, il avait subrepticement quitté la villa, était rentré chez lui, avait consciencieusement lavé son tee-shirt ensanglanté, et était retourné normalement au lycée le lendemain comme si rien ne s’était passé…

 

C’est le père, en rentrant du centre atomique qui avait découvert les deux corps sans vie de sa femme et de son fils!

 

- Après avoir fait en mars une tournée des adhérents de la région de Nice puis de Toulon sur le terrain comme cela faisait partie de mes attributions pour évaluer leurs besoins, recueillir individuellement leur suggestions et mesurer leur satisfaction quant aux quelques mesures de redressement que j’avais mis en place, en rentrant à AIX, j’ai été pris en chasse dans les gorges d’OLLIOILES par un grosse voiture américaine aux vitres teintées qui me suivait à quelques mètres. Dès que j’essayais de me serrer sur la droite pour la laisser passer, elle venait pousser ma petite voiture, une 104 Peugeot, pare-choc contre pare-choc comme si elle avait voulu me faire sortir de la route à plusieurs reprises.

 

Je n’ai dû mon salut qu’à ma présence d’esprit qui me fit entrer en trombe dans la cour de la gendarmerie à l’entrée du BEAUSSET en sortant des gorges…

 

- Une autre fois, on m’avait tout simplement coupé les flexibles des freins de ma voiture sur le parking de la Base, ce qui fait qu’en fin de journée, en quittant la Base pour rentrer à la maison, je n’ai pas réussi à freiner à la sortie du premier virage au bout de la ligne droite qui menait à AIX-EN-PROVENCE et qui traversait un passage à niveau SNCF, si bien que j’ai atterri sur la voie ferrée, qui heureusement ne présentait pas un trafic intense, que le garde-barrière s’est empressé de signaler l’incident puis m’a aidé à remettre sur la route ma petite voiture immobilisée sur le ballast.

 

- Une troisième fois enfin, toujours sur le parking de la base, j’avais retrouvé ma voiture criblée de balles de 22 long-rifle dont plusieurs avaient crevé le radiateur et la portière avant comme pour m’intimider !

 

- Un matin, en arrivant à mon bureau, j’avais aussi fait la désagréable découverte qu’il avait été consciencieusement cambriolé. Le malfrat n’avait pas forcé la porte mais était passé par le double plafond, avait forcé une armoire blindée contre l’incendie et avait pris quelques objets personnels mais surtout mes registres dans lesquels j’avais consigné toutes mes notes quant au personnel, ce qui aurait pu être interprété avec malveillance par un syndicat de « fichier occulte ». Ce dossier fort heureusement n’est jamais réapparu ! Et enfin, le malfrat, probablement avec une idée machiavélique en tête en ce qui me concernait particulièrement, avait déposé dans mon armoire une arme de poing dont la Gendarmerie a pu retrouver la provenance et des boites de munitions…

 

- Une fin d’après-midi d’avril, il nous a été signalé à la base, par la gendarmerie de PERTUIS, petite ville à la sortie d’AIX-EN-PROVENCE, qu’un ensemble semi-remorque inter-base INTERMARCHÉ vide apparemment abandonnée stationnait depuis plusieurs heures sur une aire de l’autoroute A51. Vérification faite, il n’était pas sur le trajet qu’il aurait du emprunter. Ce camion avait chargé le matin même 30 palettes de pastis RICARD qu’il devait remonter d’une usine située dans l’Hérault sur la Base de MAUCHAMPS dans la région parisienne…

 

Et c’est sur une autre aire d’autoroute, prés de SALON, qu’a été retrouvé son chauffeur, solidement ligoté à un arbre qui nous a décrit ce qui lui était arrivé. Il s’était arrêté non loin du kiosque des toilettes de l’aire de GAILLARGUES à la sortie de MONTPELLIER, et au moment de remonter dans sa cabine, deux individus l’avaient menacé d’une arme.

 

Ils l’avaient fait remonter dans sa cabine pour poursuivre sa route, mais à NÎMES, ils l’avaient obligé à prendre la voie rapide qui partait sur Marseille, l’avaient fait s’arrêter  sur une aire de stationnement à SALON, l’avaient emmené tout au fond de l’aire, attaché à un olivier et étaient repartis tranquillement au volant de son tracteur. On n’a jamais pu retrouver le chargement… Cela représentait une perte sèche de prés de 750.000 F !

 

Bien entendu, à chaque incident, j’ai été obligé de déposer plainte ou tout au moins renseigner une main courante à la gendarmerie de TRETS ; bien m’en a pris d’ailleurs pour la suite des évènements !  

 

Je dois dire maintenant qu’au bout de trois mois de cette galère, dès la fin de l’année 1988, j’avais pris le taureau par les cornes en faisant appel, pour m’aider, à quelques cadres musclés d’autres Bases avec qui j’avais déjà travaillé et dont j’étais absolument sûr qu’ils n’étaient inféodés ni aux adhérents, ni aux syndicalistes.

 

M’ont aussitôt rejoint Jean-Michel BERGIER, un jeune cadre dynamique parrainé par un adhérent de LYON, que j’avais formé à CHAULNES pour devenir chef d’un service transport de base, et Gilles BOBILLOT, un jeune expert comptable de choc qui avait été embauché par Guy POIRIER, mon ancien chef comptable de CHAULNES, pour le remplacer parce que lui-même, très performant, avait quitté la base de CHAULNES en même temps que moi en septembre pour rejoindre le siège d’ITME (INTERMARCHÉ Entreprises) à PARIS, mais ça n’est pas tout.

 

Suivant les conseils avisés d’un adhérent leader du groupe des Niçois dont je tairais le nom parce qu’il me l’a demandé (mais que je ne remercierai jamais assez pour sa bienveillance notamment pour avoir fait intervenir le médiateur d’UNIJURIS à deux reprises et lui avoir donné les pleins pouvoirs pour me protéger), j’ai aussi fait appel à Jean-François GRANT, un Capitaine de la Gendarmerie Nationale, qui dirigeait une brigade volante atypique, basée à Grenoble, qui s’était spécialisée dans ce genre de délit et avait déjà fait ses preuves dans des circonstances analogues notamment pour une Base d’approvisionnement GUICHARD-PERRACHON (CASINO).

 

En à peine un trimestre, de février à mai 1989, j’ai ainsi remplacé une vingtaine d’employés par… des Gendarmes de la brigade d’intervention Grenobloise que j’embauchais au vu et au su de tous (mais sans que personne ne puisse savoir que c’était des policiers, bien sûr) comme chauffeurs, préparateurs de commandes, caristes, chargeurs, gardiens au poste de Garde à l’entrée de la Base, et même Chefs d’équipe.

 

Tous ces hommes jouaient le jeu à la perfection au service des différentes filiales et agents de maîtrise, par ailleurs c’était évident, ils connaissaient parfaitement le métier.

 

Je n’avais jamais affaire à eux en direct. Seul le chef de Brigade, le Capitaine GRANT toujours en civil, suivait tous ses hommes. Je le rencontrais tous les soirs soit à la Gendarmerie d’AIX-EN-PROVENCE, soit chez moi, pour faire le point de la situation sans éveiller aucun soupçon.

 

Il me faisait un rapport détaillé de tout ce que ses gars avaient découvert en s’infiltrant et en allant même « monter des coups » à l’extérieur avec les malfrats en y participant activement lorsqu’on le leur proposait, afin d’en comprendre le mécanisme et ne pas se désolidariser en prenant le risque de se faire écarter ou dévoiler.

 

C’est ainsi qu’on a découvert quatre modes opératoires différents, et le processus logistique d’une base du Groupement décrit plus haut vous aidera à mieux comprendre la situation (aujourd’hui la plupart des entrepôts de la grande distribution fonctionnent selon ce même processus) mais il était vraiment d’avant garde lorsqu’il a été mis en place dans les bases INTERMARCHÉ.

 

C’est en le rédigeant que j’ai eu l’idée d’en faire un article en soi, à lui tout seul, pour l’information de tous (tous les faits que je rapporte étant prescrits puisqu’ils datent de 1989, donc plus de 20 ans – par ailleurs par égard à leur éthique j’ai été obligé de taire certains noms propres).

 

- Le 1er des quatre modes et le plus pernicieux, c’était la presse à balles… 

 

Des « presses à balles » étaient placées dans la zone de réception et de préparation des marchandises de chaque filiale. Ce sont des bennes fermées accolées à un compacteur équipé de vérins hydrauliques et de fourches en acier un peu comme ce que l’on voit à l’arrière d’un camion poubelle et qui compressait les ordures, à savoir, essentiellement  les films plastiques des palettes filmées, des cartons de suremballage et des produits endommagés irrécupérables qui étaient dûment répertoriés sur des registres pour être déstockés et portés en « pertes et profits ».

 

53 Compacteur-monobloc.jpg  54 camion à bras.JPG  55 bennes à déchets.jpg
Compacteur à balles, camion à bras et benne fermée.

 

Mais les préposés aux bennes avaient réglé les vérins des compacteurs de façon à ce qu’ils s’arrêtent de presser et reculent dès que la pression se faisait un peu trop forte, si bien que ce qu’ils jetaient dans les bennes n’était pas écrasé et comprimé comme cela aurait du l’être.

 

Alors, ils y jetaient des cartons entiers de marchandise saine et variée qui n’étaient pas trop endommagés par les fourches.

 

Bien entendu, le poste de garde n’y voyait que du feu lorsque le prestataire des camions à bras qui enlevait les bennes sortait de la Base officiellement accompagnées de leurs documents, complètement fermées sans s’étonner du nombre (la Base en « consommaient » pourtant trois fois plus qu’à CHAULNES, mais personne ne s’était jamais posé la question du volume traité puisque, depuis l’ouverture, cela avait été à peu près la même cadence !).

 

Et le chauffeur des camions à bras allait déverser son contenu non dans une déchetterie mais sur une plateforme de tri sélectif à Gardanne ou une volée de gitans s’empressaient de trier les cartons de marchandises saines qu’ils revendaient… à une superette installée dans un appartement HLM de la banlieue d’Aix en Provence où venait s’approvisionner à bas prix une clientèle de la communauté portugaise. Mais nous y reviendrons.

 

- Le 2ème des quatre modes était plus technique !

 

Le soir, après 23 h, il n’y avait théoriquement plus d’informaticiens à la Base. Tous les documents de préparation, d’expédition de facturation et statistiques avaient été édités.

 

Dans le couloir qui séparait la salle informatique des bureaux dont celui de préparation des commandes, il y avait toute une série de boites aux lettres carrées du même genre que celles normalisées des PTT qui servaient de sas (une porte fermée à clé coté couloir, une porte non verrouillée coté salle informatique) et étaient identifiées chacune au nom d’une filiale.

 

Coté ordinateurs et imprimantes, l’informaticien de la base, quand il avait terminé la compilation des consommations de la journée de chacun des points de vente qui lui avaient été envoyés en numérique par ligne téléphonique par les différents back-offices des magasins après leur fermeture, faisait le tri des commandes par filiale pour les réapprovisionner à l’identique en tenant compte des colisages de chaque produit et plaçait dans chacune des boites, coté salle informatique les documents destinés aux différentes filiales que l’encadrement venait récupérer pour la préparation des commandes dont certaines se faisaient en jour A pour livraison jour B pendant la nuit (pour les produits frais) et en jour A pour livraison jour C (pour les produits secs) et les répartissaient entre les différents services préparation, chargement et enfin transport.

 

Des malfrats des quartiers nord de MARSEILLE appartenant au personnel intérimaire dont j’ai parlé plus haut avaient introduit sur la base un préparateur de commande vietnamien informaticien et quasiment contorsionniste qui arrivait à passer à travers une des boites aux lettres du couloir informatique pour pénétrer dans la salle informatique. Une fois dans la place, il lançait des retirages d’impression d’étiquettes de commande en double comme si l’imprimante avait eu un bourrage, et le replaçait en temps voulu dans les liasses de documents des filiales qui allaient être retirées par les responsables pour les préparations, mais à des moments différents pour qu’un même responsable, de bonne foi, lui, ne puisse s’apercevoir de la supercherie.

 

Oh, bien sûr, le petit vietnamien ne réimprimait pas tout, mais seulement quelques liasses de magasins ciblés qui allaient ainsi bénéficier soit de doubles commandes (dupliquées) car certains des adhérents en question étaient dans le coup, soit qui ne verraient jamais ces doubles commandes qui allaient tout de même être préparées par des préparateurs qui n’étaient pas au courant, chargées par des chargeurs qui étaient dans le coup et allaient passer le poste de garde munie de documents authentiques mais qui seraient déchargées à leur insu non dans les magasins en question mais dans un entrepôt clandestin installé dans une ferme des environs de GÉMENOS à une trentaine de kilomètres de la base où elles étaient stockées momentanément.

 

Ces marchandises, nous l’apprendrons par la suite, allaient servir à approvisionner tout un réseau de bars mal famés et de boites de nuit de la banlieue nord de MARSEILLE à qui elles étaient revendues à des prix défiant toute concurrence, bien évidemment, après prise de commande auprès du réseau par les malfrats organisateurs avec la complicité de quelques adhérents marrons.

 

Bien entendu, comme il s’agissait de retirage comme si il y avait eu bourrage de l’imprimante, il n’y avait aucune émission de facture puisque la marchandise avait déjà été facturée par ailleurs !  

 

Nous en reparlerons…

 

- Le 3ème des quatre modes concernait l’embranchement SNCF

 

Les wagons SNCF des marchandises à rotation permanente qui nous étaient livrées pas rail pour des questions de coût de transport sur un embranchement SNCF privé qui s’arrêtait à la base, étaient amenés trois fois par semaine d’AIX-EN-PROVENCE par un tracteur automoteur SNCF qui remmenait les wagons vides ; ou soit disant vides !...

 

L’équipe de réception, responsable du déchargement des wagons y planquaient de temps en temps juste avant la manœuvre d’enlèvement des wagons vides certaines marchandises intéressantes qui n’étaient récupérées que nuitamment à l’arrivée à la gare de triage d’AIX où il était facile de pénétrer, par la même équipe de salariés de la Base…

 

Ce n’était que de petits « faiseux » qui s’approvisionnaient ainsi en marchandises de valeur qu’ils revendaient à des copains en prétextant qu’ils y avaient accès à des prix préférentiels en tant que salariés de la Base !

 

- Le 4ème des quatre modes concernait l’atelier de restauration des agrès

 

Une équipe de maghrébins travaillait dans un local isolé tout au bout de la base où l’on  réparait les rolls, les combis isothermes et les palettes endommagées. Tout comme l’équipe du quai SNCF, c’était aussi de petits « faiseux » qui conservaient la marchandise pour leur usage propre et en revendaient une partie à des copains de la communauté maghrébine d’AIX.

 

La Gendarmerie d’AIX-EN-PROVENCE avait été informée qu’il  existait une épicerie clandestine dans un appartement HLM de la banlieue d’AIX du fait d’un grand nombre d’allées et venue qui avaient été signalées par des informateurs lambda depuis plusieurs mois, et ils suivaient l’affaire en routine mais le Capitaine GRANT de la brigade d’intervention de Grenoble en avait été informé.

 

La même brigade d’intervention avait aussi repéré la ferme de GÉMENOS où étaient déposés des rolls et des palettes préparés en double, et la surveillait depuis plusieurs semaines.

 

Le samedi 17 mai 1989, jour où précisément devait se dérouler la profession de foi de mon fils Sébastien chez les oblats d’AIX-EN-PROVENCE chez qui était descendu de Paris l’oncle Jean pour assurer la cérémonie, j’ai été appelé par le capitaine GRANT qui commandait la brigade d’intervention. Vers 9h du matin il m’avait demandé de venir sans délai le rejoindre impérativement avant midi à l’entrée de GÉMENOS avec deux ensembles semi-remorque INTERMARCHÉ pour « une opération très spéciale ».

 

Ne pouvant prendre le risque d’alerter des chauffeurs, j’ai appelé Jean-Michel BERGIER, mon jeune cadre responsable des Transports et tous deux, nous sommes allés prendre deux ensembles semi-remorques à la base avec la complicité des gardes du poste de Garde chapeautés par deux Gendarmes et les avons conduits immédiatement nous-mêmes à l’endroit indiqué à savoir la sortie de l’autoroute A52 « PONT DE L’ÉTOILE », au poste de gendarmerie du péage où nous attendaient le capitaine GRANT et son supérieur hiérarchique, un Colonel qui venait justement de s’illustrer quelques jours auparavant dans la capture d’un ancien nazi en cavale depuis des années à Nice.

 

Après nous avoir expliqué qu’ils avaient prévu de mettre en place momentanément, après notre passage, un barrage de gendarmerie en amont pour détourner la circulation de la Route Nationale par AUBAGNE, ils nous ont demandé de placer une semi en travers de la Nationale 396 juste à l’entrée du village de GÉMENOS à un endroit précis en plaçant les deux roues avant du tracteur dans le fossé bordant la route comme si l’ensemble s’était mis en portefeuille en barrant toute la route de façon à ce que cela ressemble à un accident mais en veillant à ce qu’on puisse facilement faire machine arrière tout de même pour pouvoir se servir du camion ensuite.

 

Pour le 2ème ensemble, ils ont demandé à Jean-Michel d’aller le placer à quelques centaines de mètres plus loin, exactement dans la même position, tout de suite après un croisement avec un petit chemin vicinal.

 

Puis ils nous ont conduits à quelques centaines de mètres à l’entrée d’un chemin de ferme et à midi pile, le colonel a donné un signal convenu par un coup de pistolet en l’air et nous avons eu la surprise d’apercevoir une nuée d’une cinquantaine de gendarmes sortir des fossés pour cerner la ferme…

 

Et là, après les sommations d’usage, 22 hommes sont sortis d’un hangar les bras en l’air et ont été placés dans un car de CRS aux fenêtres grillagées qui nous a rejoints quelques minutes après pour les emmener en cellules à la gendarmerie d’AUBAGNE.

 

Puis les deux gradés nous ont demandé d’identifier la marchandise contenue dans le hangar où nous avons été stupéfaits de découvrir des racks INTERMARCHÉ chargés de marchandises volés, ainsi que deux charriots élévateurs et des transpalettes électriques appartenant à la base.

 

Devant le hangar, il y avait trois camionnettes de type G7 chargées de marchandises prêtes à partir et quelques palettes de différents alcools au sol avec des « commandes » prêtes à être enlevées pour des boites de nuit carrément identifiées par des étiquettes !

 

Bien entendu, nous avons pu facilement identifier cette marchandise qui comprenait de nombreux produits aux Marques propres à INTERMARCHÉ. Les gendarmes nous ont demandé d’aller chercher les deux camions pour la charger et nous ont aidés à le faire ainsi que les charriots, et nous avons ramené le tout à la base sous la responsabilité du poste de garde pour en faire l’inventaire exact le moment venu.

 

Puis ils nous ont emmenés tous deux à la gendarmerie d’AIX-EN-PROVENCE pour identifier à nouveau de la marchandise qu’ils avaient récupérée dans leurs fourgons dans un appartement HLM. Il s’agissait bien de produits INTERMARCHÉ également.   

 

Enfin, ils nous ont demandé de demeurer à leur disposition toute l’après-midi et la journée de dimanche pour assister, en tant que témoins, aux interrogatoires qui ont eu lieu dans les locaux de la gendarmerie d’AUBAGNE pendant la garde à vue des malfrats parce qu’ils avaient besoin d’une identification immédiate.

 

56 les beaumettes.jpg   57 Prison des baumettes.jpg

La prison des Baumettes à Marseille a accueilli les 22 malfrats…

 

Tout ce beau monde dont il s’est avéré que certains avaient un sacré pédigrée a été ensuite emmené à la prison des Baumettes à MARSEILLE, et nous n’avons pu rentrer chez nous que dimanche soir vers 20h…

 

Ensuite les événements se sont succédé très rapidement… Dès le lundi, le Conseil d’Administration de la base s’est réuni, en me demandant de lui faire un récit précis de ce qui s’était déroulé pendant le week-end et dès le lendemain, j’étais convoqué par le Conseil d’Administration d’INTERMARCHÉ Entreprises à PARIS pour la même raison. Et là, gros souci !

 

Fort heureusement, tout avait été orchestré par le Secrétaire Général du groupement assisté de l’expert-comptable Guy POIRIER, mon ancien chef comptable de CHAULNES, et il m’a bien fallu leur expliquer que je ne pouvais pas faire le compte-rendu des événements qui m’était demandé parce qu’autour de la table du CA il y avait l’un des adhérents qui participait activement aux exactions !

 

C’est donc la Gendarmerie Nationale qui a fait un compte-rendu très officiel, et j’ai ensuite été reçu à huis clos en présence du seul Président du conseil, du Secrétaire Général et de l’expert comptable pour confirmer le compte-rendu de gendarmerie mais aussi le nom des trois adhérents qui participaient au pillage de la base dont celui que je savais être un membre du CA.

 

Conscients des risques qu’ils m’avaient fait prendre, ils m’ont demandé d’organiser immédiatement mon départ et ma « mise au vert » pour ne plus comparaître à la base en quittant immédiatement avec ma famille mon domicile à AIX-EN-PROVENCE. Et ils ont arrangé ma « disparition » en me licenciant officiellement comme si j’avais été responsable des évènements, pour me mettre à l’abri de toute mesure de rétorsion de la part du milieu marseillais.

 

De fait, j’ai envoyé les enfants chez ma sœur alors en vacances à Biscarosse et nous sommes allés nous mettre au vert quelques jours à Lyon chez ma cousine Jacqueline DALLE et la sœur de Martine qui habitait TREVOUX à l’époque.

 

Dès le 19 juin, je fus convoqué par le cabinet UNIJURIS à MARSEILLE où je rencontrais Daniel PALFROY, le juriste, frère de mon copain Georges, qui a rédigé tous les documents pour que tout soit fait dans les règles, à savoir mon « pseudo licenciement ».

 

Et on m’a demandé de disparaître au moins un mois en vacances en me donnant toutefois un rendez-vous au siège à PARIS fin juin car, il m’avait été promis de ne pas me laisser tomber et me réembaucher comme Chef de base.

 

En effet, il était prévu de mettre en route une nouvelle base à REYRIEUX pour desservir les  points de vente INTERMARCHÉ de la région Rhône-Alpes et Dauphiné et elle devait être prête à fonctionner de façon opérationnelle dès la rentrée de septembre, mais le chef de base pressenti et embauché pour ce faire s’était avéré être une catastrophe car à un mois du démarrage la marchandise n’était toujours pas en place et le personnel n’avait pas encore été formé !

 

 

57 Base de Reyrieux.JPG
La base de REYRIEUX...

 

On m’a donc confié le nouveau challenge de remplacer le chef de base défaillant au pied levé et de former le personnel pour que tout soit prêt au jour du basculement des commandes sur la nouvelle base de REYRIEUX.

 

On m’a fait signer un nouveau contrat, mais puisque mon licenciement de la base de PEIGNIER-ROUSSET n’avait été fait en fait que fictif pour laisser croire à ma disparition, il m’a été demandé d’établir un chèque de 200.000 F sur mon propre compte bancaire le jour de la signature du nouveau contrat en remboursement de la prime de licenciement que j’avais bel et bien perçue à AIX… Ce que j’ai fait sans rechigner, car malgré tout, je retrouvais un job immédiatement, et c’est ce qui m’importait plutôt que de me retrouver au chômage une nouvelle fois.

 

Aussitôt Martine est venue à LYON chez ma cousine Jacqueline DALLE et toutes deux ont recherché un nouveau logement dans les environs de TREVOUX / REYRIEUX. Elles l’ont presque immédiatement trouvé au centre du village de FAREINS dans l’Ain, à deux pas du Château de Beauregard où j’avais passé une partie de mes vacances étant adolescent.

 

Il s’agissait d’une ferme traditionnelle de la DOMBES en pisé, constituée de deux corps de bâtiments reliés entre eux par une mezzanine sur 2 niveaux sous un immense auvent qui prolongeait le toit des deux bâtiments. Elle l’a loué tout de suite et a organisé le déménagement de la villa d’AIX qui eut lieu le 20 juillet avec DEMECO, un déménageur qui nous était remboursé par le Groupement.

 

Pour une fois, il n’y avait presque rien à faire ni à emballer/déballer !

 

1990_07_Déménagement_de_Fareins.jpg   1989_06_Fareins_Salon.jpg

La ferme était un peu vieillotte à l’intérieur comme le laisse paraître la photo de la salle de séjour, et Martine a souhaité la retapisser en partie en profitant que toute la famille était en vacances prête à nous aider. Nous avons ainsi réaménagé le salon, la salle à manger, deux chambres et refait entièrement la cuisine.

 

L'ARTICLE SUIVANT EST EN COURS DE REDACTION...

 

5 - « ENFIN ADULTES, DU MOINS C’EST-CE QU’ON PENSAIT ! »

 

PS: si je me permets de nommer certains acteurs qui ont joué un rôle bien peu enviable dans ce Groupement et certaines exactions dont je rapporte l'essentiel, en même temps que l'attitude exemplaire de certains autres que je ne remercierai jamais assez de m'avoir fait confiance et m'avoir soutenu sans arrière pensée, c'est qu'il y a, aujourd'hui, d'une part prescription des faits, et par ailleurs les principaux acteurs ont hélas disparu du fait de la grande justice qui n'épargne pour le moment aucun des hommes que nous sommes, je veux parler de la mort (cf. mon article sur l'IMMORTALITE!) 

 

  


 



24/07/2013
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